مجموعه شرایط و اصطلاحات تجارت بین المللی موسوم به اینکوترمز که برای اولین بار در سال 1936 توسط اتاق بازرگانی بین المللی (ICC) به جامعه بازرگانی جهان معرفی و ارایه شد، پس از 10 سال از اجرای آخرین تجدیدنظر آن یعنی اینکوترمز 2000 به ماههای پایانی خود نزدیک می شود و از ژانویه 2011 نسخه جدیدی از مقررات مذکور تحت عنوان اینکوترمز 2010 به اجرا گذاشته خواهد شد.
به جرأت می توان گفت که مهمترین رسالت و وظیفه مجموعه شرایط اصطلاحات بازرگانی بین المللی یا اینکوترمز ایجاد زبان مشترک بین بازرگانان و تجار و تعیین و تعریف حدود مسئولیت و وظایف خریدار و فروشنده، نحوه تقسیم هزینه ها و نقطه انتقال مسئولیت (ریسک) بین طرفین یک قرارداد تجاری در معاملات بین المللی است.
اینکوترمز 1936 در سالهای 1953، 1967، 1976، 1980، 1990 و 2000 متأثر از تحولات و تغییرات بنیادی در اصول تجارت بین المللی، تحول در مسایل حمل و نقل، تهیه اسناد، ظهور پدیده کانتینر در جابجایی کالا و استفاده از تبادل اطلاعات الکترونیکی گام به گام خود را با مسایل تجارت بین المللی به هنگام کرد.
در آخرین بازنگری اینکوترمز که روند بررسی کارشناسانه آن از سال 2006 در کمیسیون حقوق و رویه بازرگانی ICC در پاریس شروع شد، مسایلی از قبیل رعایت تشریفات ایمنی در حمل و نقل کالا که ناشی از اثرات عملیات تروریستی 11 سپتامبر است، تغییر در گروه بندی اصطلاحات اینکوترمز 2000 و کاهش تعداد اصطلاحات از 13 اصطلاح به 11 اصطلاح که به معرفی اصطلاحات DAT و DAP در اینکوترمز 2010 منجر شده و همچنین اشاره به استفاده از اصطلاحات اینکوترمز در تجارت محلی علاوه بر تجارت بین المللی و افزودن یادداشت راهنما در هر اصطلاح و اشاره روشن به هزینه های جابجایی کالا در پایانه های حمل و نقل (THC) و تأکید بر فروش زنجیره ای (String Sale) از جمله تغییرات و تحولات آن به شمار می رود.
اینکوترمز 2000 با تقسیم بندی 4 گانه اصطلاحات 13 گانه در گروه های E، F، C، D :

اینک جای خود را به تقسیم بندی دو گانه در اینکوترمز 2010 داده است:

هر نوع روش حمل: EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP, DDP
روش حمل دریایی: FAS, FOB, CFR, CIF

با توجه به تغییرات فوق مشخص می شود که اصطلاحات DAP و DAT جایگزین اصطلاحات DDU، DEQ، DES، DAF در اینکوترمز 2000 شده اند.

شاید مهمترین دلیل تغییر دسته بندی در اصطلاحات اینکوترمز را می توان عدم توجه خریداران و فروشندگان به استفاده مناسب از اصطلاحات حمل دریایی و درج آن در کلیه قراردادهای خود اعم از حمل دریایی و حمل با روش های مختلف از جمله حمل ترکیبی یا مرکب ذکر کرد.

منبع :

http://www.iccim.ir/fa/index.php?option=com_content&view=article&id=14238:-2010--------2000&catid=493:--30--171

در بیست و پنج سال گذشته، تمرکز اصلی تفکرات استراتژیک بر روی استراتژی های رقابتی بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهای تدوین استراتژی ریشه دوانده است. با چنین نگرشی، شگفت آور نیست که سازمان ها به شکل ماهرانه ای نحوه رقابت با یکدیگر را آموخته و از طریق تجزیه و تحلیل اصول اساسی ساختار اقتصادی که در حال حاضر درجریان است، یک جایگاه استراتژیک همانند تمایز، کاهش هزینه یا تمرکز را برای خود اتخاذ کنند. از این رو امروزه به اندازه یک زرادخانه ابزارها و چارچوبهای تحلیلی همانند مدل رقابتی پورتر بوجود آمده اند که چراغ رقابت را در قلب استراتژی روشن می کنند. اما واقعاً باید اینگونه باشد؟

            با توجه به فضای رقابتی موجود و وجود رقیبان قدرتمند یک کارآفرین برای موفقیت در عرصه حضور خود باید چه تمهیداتی را باید بیاندیشد ؟

            شاید استراتژی اقیانوس آبی پاسخ مناسبی برای این پرسش باشد.

کلیات استراتژی اقیانوس آبی 

  تحقیقات پروفسور چان کیم نشان می دهد اگرچه رقابت یک مسئله اساسی است، اما تمرکز بیش از حد بر روی استراتژی های رقابتی باعث می شود تا شرکت ها و محققان یک جنبه بسیار مهم از استراتژی را نادیده گیرند. این جنبه مهم عبارت است از: آفرینش یک بازار جدید (یا یک فضای جدید در بازار فعلی) که در آن هیچ رقیبی وجود ندارد، و بدین ترتیب رقابت را بی معنی کردن. و این همان اقیانوس آبی است. در این تحقیقات بازار جهانی به دو اقیانوس تشبیه شده است: اقیانوس های آبی و اقیانوس های قرمز. اقیانوس های قرمز نماد کلیه صنایعی اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت می پردازند. اقیانوس های قرمز در واقع بازارهای شناخته شده هستند. اقیانوس های آبی، کلیه صنایعی هستند که درحال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده بازار هستند.

            واژه کارآفرینی از کلمه فرانسوی Entreprendre به معنای " متعهد شدن " نشاُت گرفته اسـت. بنابـر تعریف واژنامه دانشگـاهی وبستر : کارآفرین کسی است که متعهد می شود مخاطره هـای یک فعالیت اقتصادی را سازماندهی ، اداره و تقبل کند.

            اقتصاد دانان نخستین کسانی بودند که در نظریه های اقتصادی خود به تشریح کارآفرین و کارآفرینی پرداختند. ژوزف شومپــیتر کارآفرین را نیــروی محرکــه اصلی در توسعه اقتصادی می داند و می گوید: نقش کارآفرین نوآوری است . از دیدگاه وی ارائه کالایی جدید ، ارائه روشی جدید در فرآیند تولید ، گشایش بازاری تازه ، یافتن منابع جدید و ایجاد هرگونه تشکیلات جدید در صنعت و... از فعالیت های کارآفرینان است. کـرزنر نیز کـه از استــادان اقتصاد دانشگاه نیویورک می باشد کارآفرینی را این گونه تشریح می کند : کارآفرینی یعنی ایجاد سازگاری و هماهنگی متقابل بیشتر در عملیات بازارها.

 ویژگیهای شخصیتی کارآفرینان

            دیوید مک کللند از استادان روانشناسی دانشگاه هاروارد آمریکا که اولین بار "نظریه روانشناسی توسعه اقتصادی" را مطرح نمود ، معتقد است که عامل عقب ماندگی اقتصادی در کشور های در حال توسعه مربوط به عدم درک خلاقیت فردی است بنابر عقیده ایشان با یک برنامه صحیح تعلیم و تربیت می توان روحیه کاری لازم را در جوامع تقویت نمود ، به گونه ای که شرایط لازم برای صنعتی شدن جوامع فراهم آید.

            کارلند و همکارانش اهم ویژگیهایی را که در مورد کارآفرینان مورد بررسی واقع و تاُیید شده بودند ، جمع آوری نمودند که اهم آنها عبارتند از:

            - نیاز به توفیق

            - تمایل به مخاطره پذیری

            - نیاز به استقلال

            - کارآفرینان دارای مرکز کنترل درونی هستند.

            - خلاقیت

یک کارآفرین در کجا باید به دنبال آب های آبی باشد

            مسیر ها و راه های مختلفی برای جستجو یک ایده ناب برای خلق یک بازار ناب وجود دارد که به صورت خلاصه می توان به این موارد اشاره نمود

            جستجو و بررسی در صنایع جایگزین

            جستجو و بررسی گروه های استراتژیک در صنایع

            جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان

            جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل

            جستجو و بررسی در میان خصیصه های کارکردی یا احساسی خریداران

            جستجو و بررسی در سراسر زمان

ابزارهای موجود در استراتژی اقیانوس آبی

            استراتژی اقیانوس آبی ابزار های زیادی را برای یافتن سنجیدن و بکار بردن ایده های مورد نیاز کارآفرینان خلق و ابداع نموده که می توان به موارد زیر اشاره نمود

            تحلیل صحنه رقابت

            ترسیم نقشه رقبا (پیشرو،‌مهاجر و مقیم)

            چارچوب مسیرهای متفاوت نوآوری در ارزش

            رویکرد چهار اقدامی

 منبع : http://www.mmicinternational.com/index.php?option=com_content&task=view&id=465&Itemid=146

آدمی اگر پیامبر هم باشد از زبان مردم آسوده  نیست ، زیرا :

اگر بسیار کار کند ، می‌گویند احمق است!

اگر کم کار کند ، می‌گویند تنبل است!

اگر بخشش کند ، می‌گویند افراط می‌کند!

اگر جمعگرا باشد ، می‌گویند بخیل است!

اگر ساکت و خاموش باشد می‌گویند لال است!!!

اگر زبان‌آوری کند ، می‌گویند ورّاج و پرگوست ..!

اگر روزه برآرد و شب‌ها نماز بخواند می‌گویند ریاکاراست!!!

و اگر نکند می گویند کافراست و بی‌دین .....!!!

لذا نباید بر حمد و  ثنای مردم اعتنا کرد

و جز ازخداوند نباید ازکسی ترسید

پس  آنچه باشید که دوست دارید

شاد باشید؛

مهم نیست که این شادی چگونه قضاوت شود .

جمع‌آوری اطلاعات
برای اینکه روی نیازها و خواسته‌های مشتریان منتخب متمرکز شوید، باید نیازها و خواسته‌هایشان را درک کنید. متاسفانه اطلاعاتی که سازمان‌ها از مشتریان خود دارند، اغلب ناقص است. به عنوان مثال، دانستن این که مشتری چند بار نسبت به خرید فلان کالا اقدام کرده‌است، کاربرد چندانی ندارد. اگر قصد دارید در آینده محصولات و خدمات مناسبی برای مشتریان تامین کنید باید از دلایل آنها برای خرید محصولات خود آگاه باشید. اطلاعاتی که جمع‌آوری می‌کنید باید بینش لازم برای انجام کار را به شما بدهند نه این که صرفا اطلاعاتی باشند که ثبت و نگه داری آنها ساده و آسان است. شما می‌توانید منابع شرکت خود را مورد استفاده قرار دهید و این اطلاعات را با استفاده از حقایق موجود در خارج از سازمان و باز خورد مشتریان حفظ و نگهداری کنید.
جمع‌آوری اطلاعات از خارج از سازمان
به دنبال جمع‌آوری اطلاعات از منابع خارجی (مانند نشریات صنعتی، آمار و اطلاعات دولتی و گزارش تحلیلگران بازار) باشید. گزارش‌هایی نظیر آنچه توسط مشاوران بازاریابی به سفارش سازمان شما تهیه می‌شوند، می‌توانند درک درستی از اوضاع به شما بدهند. البته هزینه تهیه این گزارش‌ها بسیار بالا است؛ مگر اینکه آنها را از یک کتابخانه محلی یا موسسه صنفی تهیه کنید. این یافته‌ها را با آنچه درون سازمان شما جریان دارد مقایسه کنید و با نظارت داخلی نسبت به اعتبار آنها مطمئن شوید. به عنوان مثال، اگر آرای صندوق نظرات و پیشنهاد‌های یک سوپر مارکت حاکی از این است که مشتریان به روش جدید «خود تسویه حسابی» علاقه‌مند هستند، با استفاده از نظارت داخلی اطمینان حاصل کنید که اطلاعات کسب شده از آرای درون صندوق درست بوده و تعداد مشتریانی که از این طریق تسویه حساب می‌کنند، حقیقتا افزایش یافته است.
برگزاری مصاحبه‌های گروهی
یکی از تکنیک‌های موثر برای کشف خواسته‌های مشتری این است که گروهی از آنها را گرد هم جمع کنید تا به بحث و گفت‌وگو درباره محصولات / خدمات شما بپردازند. این قبیل جلسات و گردهمایی‌ها «مصاحبه‌های گروهی» نامیده می‌شوند. موفقیت این مصاحبه‌ها مستلزم این است که افراد مناسبی را برای حضور در جلسات انتخاب کنید و سوالات مرتبط و صحیح بپرسید. اطمینان حاصل کنید که مصاحبه‌شوندگان نمایندگان واقعی مشتریان شما هستند. برای ترغیب افراد به حضور در این گروه می‌توانید پاداش‌هایی(مانند اهدای یکسری محصولات خود) در نظر بگیرید. فضای جلسه تا حد ممکن باید دوستانه و غیر رسمی‌باشد. سعی کنید بین شش تا هشت نفر را دعوت کنید، بدین ترتیب افراد گروه برای صحبت کردن فرصت بیشتری دارند و شما می‌توانید نقطه‌نظرات متعددی جمع‌آوری کنید.
گرفتن باز خورد
باز خورد به شما کمک می‌کند که هم مشتریان خود را درک کنید و هم تغییر در نیاز‌های آنها را بشناسید. برگه‌های حاوی سوالات چند گزینه‌ای می‌توانند به خوبی نشان دهنده نظرات مشتری باشند و برای شناسایی روند‌های جدید ارائه طریق کنند. سوالات تشریحی که مستلزم پاسخی بیش از بله و خیر هستند اطلاعات بیشتری به ما می‌دهند. پس از جمع‌آوری بازخورد‌ها و با استفاده از اطلاعات به دست آمده به دنبال راه‌هایی برای بهبود خدمات خود باشید.
درک گروه‌های مختلف مشتری
اگر قرار است مشتریان در اولویت باشند باید آنها را به صورت انفرادی در نظر بگیرید. برای درک بهتر نیاز‌های مختلف مشتریان خود، آنها را به گروه‌های مجزا تفکیک کنید. محصولات/ خدمات خود را نیز دسته‌بندی کنید و سپس به دنبال اولویت‌های جاری و آینده باشید.
دسته بندی مشتریان و محصولات
این احتمال که همه مشتریان شما به یک شکل رفتار کنند یا به دنبال یک چیز مشترک باشند غیر ممکن است. به عنوان مثال امکاناتی که خانواده‌ها از یک آژانس مسافرتی انتظار دارند با آن چه جوانان برای گذراندن اوقات فراغت خود خواهان آن هستند (حتی برای یک پاتوق مشابه) متفاوت است. با تقسیم و دسته بندی مشتریان نه تنها می‌توانید محصولات/ خدمات خود را دسته‌بندی کنید، بلکه همچنین قادر خواهید بود که آنها را به شکلی ارائه کنید که مناسب گروه‌های خاصی باشند. محصولات/ خدمات خود را بر حسب معیار‌های مناسبی مانند میزان پیچیدگی دسته بندی کنید. به عنوان مثال ،یک گروه ساده به حداقل خدمات و پشتیبانی پس از فروش نیاز دارد، در حالی که یک گروه پیچیده ممکن است به پیگیری اساسی و جدی نیاز
داشته باشد.
مستند سازی بخش‌های بازار
اگر در موردبهترین روش دسته بندی محصولات و مشتریان به نتیجه مطلوب رسیده اید، باید برای مستند سازی این بخش‌ها یک ماتریس محصول– مشتری بسازید. برای این کار لیست گروه‌های محصول را در ستون عمودی ماتریس و گروه‌های مشتری را در ستون افقی آن ترسیم کنید. هر بخش محصول- مشتری نیازها و خواسته‌های متفاوتی دارد. به این موضوع فکر کنید که برای موفقیت در هر یک از بخش‌های محصول – مشتری چه کار‌هایی باید انجام دهید.نکته حائز اهمیت این است که به جای برخورد ساده قبلی با گروه‌های مشتریان و محصولات، اینک به شیوه‌ای خلاق فکر کنید و از خود خلاقیت و نو آوری نشان دهید و در حالی که با همکاران خود در مورد یکی از گروه‌های مشتریان بحث و گفت‌وگو می‌کنید، می‌توانید روش جدیدی برای ارائه خدمات و محصولات به آنها
معرفی کنید.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد شماره2207

از تکنیک‌های بیست‌گانه استفاده کنید
در زیر بیست تکنیک‌ کاربردی مدیریت زمان برای مدیران بیان شده تا راهگشای مقوله کمبود وقت مدیران و استرس ناشی از آن باشد:
1- اولویت کارها را مشخص کنید: با اولویت‌بندی درست کارها آنها را به ترتیب فهرست کنید و برای انجام آنها اقدام نمایید. اولویت بندی، اولین گام اصلی در جهت مدیریت زمان است.
2- تفویض اختیار کنید: واگذاری کارها به افرادی که شایستگی و توانایی انجام آنها را دارند راهی مناسب برای فراهم کردن مقداری وقت آزاد است اما توجه داشته باشید که در این مهم ضروری است که حیطه اختیارات و مسوولیت فرد را مشخص کنید به طوری که اختیارات وی با مسوولیت وی متناسب باشد. امضا کردن موارد روزمره مانند فرم‌ها و فاکتورهای روزانه از جمله مواردی است که شاید بتوانید روی تفویض آنها فکر کنید.
3- استفاده از فناوری را جدی بگیرید: به جای ملاقات‌های حضوری و نیز در جهت تسریع گردش درخواست‌ها و مکاتبات اداری از امکاناتی مانند تلفن، فکس، ایمیل، سیستم دبیرخانه مبتنی بر شبکه (paperless)، نرم‌افزار SharePoint و برگزاری کنفرانس آنلاین استفاده کنید.
4- از خدمات بانکداری الکترونیک استفاده کنید: معمولا با یک بار مراجعه به بانک خود و ارائه یک درخواست می‌توانید از این خدمات ارزنده استفاده کنید و بسیاری از امور بانکی و پرداخت‌های خود را در منزل یا محل کار و از طریق اینترنت انجام دهید و ناچار نباشید که در هفته ساعاتی از وقت ارزشمند خود یا کارمند شرکت را در صف بانک تلف کنید.
5- مراجعان را مدیریت کنید: منشی یا مسوول دفتر خود را توجیه کنید که برای چه کسانی وقت ملاقات گذارد و چه کسانی را به فرد یا قسمت دیگری راهنمایی کند چون لزومی ندارد که شما راه حل همه مراجعان باشید. همین نکته را در خصوص وصل کردن تماس‌های تلفنی هم یادآور شوید.
6- گفت‌وگوهای تلفنی را مختصر کنید: اگر قصد دارید به همکاری تلفن ‌کنید که فکر می‌کنید ممکن است با صحبت‌های نامربوط وقت شما را بگیرد برای آنکه مطمئن باشید که پرچانگی نمی‌کند می‌توانید دقایقی پیش از ساعت نهار یا زمان حرکت سرویس تماس بگیرید؛ در ضمن لزومی ندارد در طی روز هر بار که به همکاری تلفن می‌زنید احوال‌پرسی خانوادگی کنید به اصل مطلب بپردازید.
7- سیستم بایگانی مناسبی داشته باشید: با داشتن یک سیستم بایگانی نامرتب که نظم منطقی و مشخصی در نگهداری مکاتبات ندارد، هم فضایی را بیهوده اشغال کرده‌اید و هم در هنگام لزوم به دردتان نمی‌خورد؛ پس با توجه به نوع کسب و کاری که دارید سیستم بایگانی مناسبی را پیش‌بینی کنید. برای این منظور می‌توانید از زونکن‌هایی با رنگ‌های مختلف استفاده کنید؛ مثلا زونکن قرمز برای نامه‌های ارسالی، زونکن زرد برای نامه‌های دریافتی و زونکن آبی برای فاکتورهای خرید؛ تا در هنگام لزوم به سرعت بتوانید زونکن مورد نظر را بیابید. در خصوص پرونده‌ها نیز می‌توانید از همین شیوه استفاده کنید و از پوشه‌هایی با رنگ‌های متفاوت برای موضوعات مختلف استفاده کنید. ضمن اینکه اگر قرار است پوشه‌ها را داخل فایل‌های کشویی قرار دهید، می‌توانید از پوشه‌هایی که دارای برچسب پلاستیکی برای نوشتن عنوان هستند، استفاده کنید تا مجبور نشوید برای پیدا کردن یک پوشه همه پوشه‌های کشو را خارج کنید و ورق بزنید.
8- با سیستم بایگانی آشنا باشید: با چگونگی نگهداری مکاتبات در بایگانی مربوط به خود آشنا باشید تا در صورت نبود یا مرخصی منشی، گرفتار نشوید و بتوانید به سهولت آنچه را که می‌خواهید پیدا کنید.
9- بایگانی را ساماندهی کنید: هرچند وقت یکبار بایگانی خود را بررسی نمایید و مکاتباتی را که دیگر نیازی به نگهداری آنها نیست بیرون بیندازید. چنانچه امور بایگانی شما را منشی برعهده دارد از او بخواهید که این کار را با نظارت شما انجام دهد.
10- از خواندن مطالب بیهوده و نامربوط پرهیز کنید: وقت خود را صرف خواندن همه مطالب روزنامه نکنید. اگر علاقه‌مند به مطالعه مقالات اقتصادی هستید می‌توانید به منشی خود بگویید که مقالات اقتصادی روزنامه را برایتان مشخص کند یا به جای اینکه کل مجله را به شما بدهد همان صفحات را کپی گرفته و بدهد. به جای اینکه مجله را بایگانی کنید مقالات مورد نیاز آن را جدا کرده یا از آنها کپی کرده و نگه‌دارید. قبل از ورق زدن و مرور یک مجله یا کتاب حتما فهرست عناوین را ببینید شاید اصلا ارزش ورق زدن را نداشته باشد.
11- علامت‌گذاری نکات مهم را فراموش نکنید: وقتی نامه درخواست یا گزارشی را می‌خوانید جملات و عناوین مهم را مشخص کنید تا در بازخوانی یا استنادهای بعدی مجبور به خواندن مجدد همه مطلب نباشید و بتوانید به سرعت مطالب اصلی را بیابید.
12- در مسافرت کارتان را رها نکنید: زمانی که در مسافرت هستید مسوولیت خود را به شخصی واگذار کنید که بتواند در نبود شما به نامه‌ها و مکاتبات پاسخ مناسب دهد. در این خصوص لازم است که به طور دقیق حیطه اختیارات او را مشخص کنید که به چه نامه‌هایی پاسخ دهد و چه مواردی را برای شما نگه‌دارد تا خود شما رسیدگی کنید.
13- مخاطبان خود را در دسترس داشته باشید: مشخصات ضروری افرادی را که ممکن است نیاز به تبادل ایمیل با آنها داشته باشید در قسمت مخاطبان (contacts) صندوق پستی خود ذخیره نمایید. مواردی مانند نام، شماره تلفن، آدرس وب سایت و ایمیل از این جمله هستند. استفاده از این امکان کمک می‌کند که در زمان ارسال نامه، ناچار به تلفن کردن و پرسیدن آدرس ایمیل نباشید.
14- برای وقت خود ارزش قائل باشید: اجازه ندهید که دیگران وقت باارزش شما را تلف کنند. در مقابل افرادی که با دردودل و حرف‌های حاشیه‌ای می‌خواهند وقت شما را تلف کنند هوشیار باشید و با لحنی مودبانه بگویید که در حال حاضر گرفتار هستید و فرصت شنیدن صحبت‌های آنها را ندارید. در ضمن سعی کنید مذاکرات کوتاه و چند دقیقه‌ای را بطور ایستاده انجام دهید؛ بنابراین وقتی کسی برای این منظور نزد شما می‌آید از پشت میز بلند شوید و ایستاده صحبت کنید؛ باور کنید که در کوتاه کردن صحبت و صرفه‌جویی در وقت بسیار کارساز است.
15- خود را درگیر جزئیات اجرایی نکنید: مدیر هر چه بیشتر درگیر کارهای اجرایی باشد کمتر فرصت تفکر و برنامه‌ریزی دارد. به عنوان مدیرعامل، قائم مقام یا مدیرکل یک سازمان لزومی ندارد که بیش از اندازه در جزئیات اجرایی ریز شوید و به آنها توجه کنید. این کار نه تنها موجب می‌شود که پرسنل خود را روباتی تصور کنند که از خود اختیاری ندارند، بلکه شما را از وظایف اصلی خود دور می‌کند.
16- جلسات را کوچک و جمع و جور برگزار کنید: از آنجا که معمولا تشکیل جلسه در سطح مدیران سازمان دشوار است از آن به عنوان آخرین گزینه استفاده کنید. جلسات متعدد و طولانی، وقت و انرژی ذهنی زیادی از مدیر می‌گیرد. هر قدر که تعداد افراد جلسه بیشتر باشد دستیابی به نتیجه و جمع بندی دشوارتر می‌شود. پس ابتدا در مورد ضروری بودن تشکیل جلسه به یقین برسید و بعد هم تا حد امکان جلسه را بزرگ نکنید.
17- اصول جلسات بزرگ یا مهم را در نظر داشته باشید: جلسه حتما دارای دستور جلسه باشد، دستور جلسه حداقل یک روز پیش از برگزاری جلسه به دست مدعوین برسد، در دستور جلسه زمان شروع و پایان جلسه را مشخص کنید و حتی اگر امکان دارد حداکثر زمان هر بند از دستور جلسه را هم معین کنید تا افرادی که قرار است در آن مورد صحبت کنند زمان را مدنظر داشته باشند، موضوعات را برحسب اولویت در دستور کار قرار دهید، از رییس یا دبیر جلسه بخواهید که مدیریت زمان جلسه را برعهده داشته باشد و اجازه ندهد که افراد با مرور حرف‌های تکراری و خارج از موضوع، وقت جلسه را بگیرند، فقط افراد مرتبط به موضوع جلسه را دعوت کنید، نسبت به حضور به موقع در جلسه مقید باشید و دیگران را هم از این موضوع آگاه کنید.
18- زمان صرف ناهار و صبحانه فرصت خوبی برای انجام مذاکرات کاری به شکل غیررسمی است. اصطلاح صبحانه کاری و ناهار کاری که مدتی است رایج شده دلالت برهمین موضوع دارد، پس سعی کنید از این فرصت‌ها به خوبی استفاده کنید. شخصا از زمان صرف ناهار استفاده زیادی می‌برم و بسیاری از گفت‌وگوهای کاری را حین صرف ناهار انجام می‌دهم. به تجربه دریافته‌ام که احتمال مقاوت و مخالفت در این زمان کمتر است.
19- زبان بدن را یاد بگیرید: با آموختن زبان بدن (body language) می‌توانید در مذاکرات یک گام جلوتر باشید؛ چرا که بیش از نیمی از پیام‌های ارتباطی انسان‌ها به وسیله حرکات بدن منتقل می‌شود. با درک صحیح از طرز نشستن، ایستادن، نگاه کردن و صحبت کردن طرف مقابل می‌توانید رفتار و گفتار خود را در جهت متقاعد کردن وی عوض کنید و بدین ترتیب در زمان کوتاه‌تری به نتیجه برسید.
20- یادگیری مدیریت زمان را توصیه کنید: پرسنل خود را تشویق کنید که تکنیک‌های مدیریت زمان را بیاموزند و آن را در عمل به کار گیرند؛ چرا که اگر آنها بتوانند زمان خود را بهتر مدیریت کنند شما هم از فواید آن بهره‌مند می‌شوید و امکان تفویض کار مهیا می‌شود.
فراموش نکنید که مدیریت زمان، هسته اصلی مدیریت زندگی (life management) است، پس در مورد خودتان واقع‌بین باشید. اگر انجام کارهای زیاد و بیش از توانایی خود را قبول کنید به زودی دچار استرس و اضطرابی خواهید شد که سلامتی روحی و جسمی شما را تهدید می‌کند و به ناچار باید پولی را که به واسطه تلاش سخت و بیشتر کسب کرده‌اید خرج درمان خود کنید؛ بنابراین حد و مرز ظرفیت خودتان را بشناسید و به آن احترام گذارید.

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد شماره 2204

پیر امیدیار بنیانگذار و رییس ایرانی-آمریکایی سایت حراج ای‌بی است و با ثروت 2/5 میلیارد دلار صد و چهل و هشتمین میلیاردر جهان است.وی این شرکت را در سال 1995 تاسیس کرد. پیر مراد امیدیار در 21 ژوئن سال 1967 در پاریس متولد شد. پدر و مادر او ایرانیانی بودند که برای تحصیل به خارج از کشور رفته بودند. مادر او الهه میرجلالی امیدیار مدرک دکترای زبانشناسی خود را از دانشگاه سوربن دریافت کرده بود و پدرش یک جراح بود. خانواده پیر زمانی که او 6 ساله بود به آمریکا مهاجرت کردند و پیر در واشنگتن بزرگ شد. وی در 14 سالگی با نوشتن دومین برنامه رایانه‌ای برای کتابخانه مدرسه پا به دنیای بیتها گذاشت. امیدیار به دبیرستان سنت اندرو در مریلند رفت و در سال 1984 فارغ‌التحصیل شد. وی سپس به دانشگاه تافتز رفت و در سال 1988 با مدرک علوم کامپیوتر از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شد. امیدیار کمی ‌بعد برای کار به شرکت کلاریس، یکی از شرکت‌های زیرمجموعه شرکت اپل رفت. او در این شرکت برای نوشتن برنامه مک همکاری می‌کرد. وی در سال 1991 یکی از افرادی بود که شرکت توسعه اینک، یک شرکت نرم‌افزاری، را تاسیس کردند. این شرکت بعدها تبدیل به یک شرکت تجارت الکترونیک شد و به ای‌شاپ تغییر نام پیدا کرد.

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 2206
پیر امیدیار زمانی که 28 ساله بود در یکی از تعطیلات خود یک برنامه کامپیوتری نوشت که نهایتا تبدیل به یک سوپربرند اینترنتی به نام سایت حراج ای‌بی شد. او که در زمینه برنامه‌نویسی کامپیوتری تخصص داشت در اتاق‌نشیمن خانه‌اش چند سایت اینترنتی را تحت یک مجموعه واحد و با آدرس www.ebay.com گرد آورده و اداره می‌کرد.
امیدیار در یکی از تعطیلاتش تصمیم گرفت جایی را برای برگزاری حراج در اینترنت شکل دهد. وی این کار را انجام داد و آن را «حراج شبکه» نامید. برای آنکه کارآیی سایت خود را امتحان کند یک دستگاه سوراخ کن لیزری را که ایراد فنی هم داشت به حراج گذاشت. دو هفته بعد این دستگاه به قیمت 14 دلار حراج شد. به این ترتیب اولین کالا در این سایت حراج شد و رسما سایت مذکور آغاز به کار کرد. این سایت تا مدتی با همان نام «حراج شبکه» فعالیت می‌کرد اما در سال 1997 به ای‌بی تغییر نام پیدا کرد. ایده تشکیل این سایت به گفته خود امیدیار خیلی ساده و البته ایده‌آلیستی بود: «از طریق اینترنت می‌توان بازاری کامل و جامع ایجاد کرد که در آن وضعیت عرضه و تقاضا برای همگان شفاف و روشن باشد».
در ابتدا خدمات این سایت رایگان بود، اما برای پوشش هزینه‌های تامین خدمات اینترنتی شروع به دریافت وجه کرد. در مدتی کوتاه افراد بسیاری فروشنده و خریدار برای اقلام لیست شده روی سایت پیدا شدند. به تدریج تعداد کاربران این سایت زیاد شدند و معاملات بسیاری از طریق آن صورت گرفت. امیدیار برای شرکت افراد در حراج مبلغ بسیار کمی‌ بین 25 سنت تا 2 دلار دریافت می‌کرد و همچنین درصدی از هر معامله به او می‌رسید. به این شکل ای‌بی تعامل فروشندگان و خریداران را بسیار ساده‌تر کرد. امیدیار پس از 9 ماه از شروع کار ای‌بی شغل خود را در شرکت جنرال مجیک رها کرد تا به شکل تمام وقت روی ای‌بی کار کند.
در حال حاضر ای‌بی در حدود 15500 کارمند دارد. درآمد آن در سال 2009 درآمدی بیش از 72/8 میلیارد دلار و درآمد خالصی در حدود 39/2 میلیارد دلار برآورد شده بود. ای‌بی در سال 2009 بیش از 84 میلیون کاربر داشت.
پیر امیدیار و همسرش همانند بیل گیتس و همسرش اعلام کرده‌اند که قصد دارند طی سال‌های آینده بخش عمده ثروت خود را خرج کنند. آنها اعلام کرده‌اند تا بیست سال آینده به جز یک درصد از ثروتشان بقیه آن را خرج می‌کنند. امیدیار در حال حاضر 3 فرزند دارد و ساکن هونولولو در‌هاوایی است. 

این مطلب در رابطه با صدها نفر از فارغ‌التحصیلان دانشکده کسب‌وکار‌هاروارد است که در سال‌های 2009 و 2010 «سوگند MBA»(سوگندی که فارغ‌التحصیلان MBA برای ارتقای احساس مسوولیت و حفظ اخلاقیات و ارزش‌ها، به صورت داوطلبانه و طی مراسمی به آن وفادار می‌شوند. م.) یاد می‌کنند.
این دانشجویان سوگند می‌خورند که منافع همه افراد را در نظر بگیرند، در رفتار خود اخلاقیات و ارزش‌ها را زیر پا نگذارند، و هرگز به اموال و حقوق دیگران چشم طمع ندوزند. ما اینگونه دانشجویان(همان مدیران آینده) را تشویق می‌کنیم سوگند یاد کنند که مانند مدیران قبلی عمل نکنند و از انجام اعمال غیراخلاقی و مغایر با ارزش‌ها دوری کنند.
اما مساله این است که آنها و همچنین بیش از صدهزار دانشجوی جدید MBA که امسال ثبت‌نام شده‌اند، می‌بایست مدیرانی مسوول و پایبند به قوانین شوند و برای تحقق این امر، سوگند به تنهایی کافی نیست. به بیان ساده این سوگندها حرف‌هایی هستند که به آنها عمل نمی‌شود. در واقع مشکل، عدم صداقت به هنگام سوگند خوردن نیست، بلکه مساله عدم وجود آمادگی لازم در افراد به هنگام عمل می‌باشد.

فقط در حرف نه در عمل
مانند بسیاری از سوگندهای دیگر، سوگند MBA نیز فرضیاتی دارد که شما را از افراد قبلی متمایز نشان می‌دهد، به عبارت دیگر این سوگند می‌گوید افراد قبلی اراده ضعیف‌تر و تعهد اخلاقی کمتری داشتند. در واقع هدف از سوگند این است که ارزش‌های انسانی به هنگام عمل رعایت شوند، اما مشکل در حقیقت احساس اشتباهی است که این سوگند ایجاد و به افراد القا می‌کند.
بدان معنا که فارغ‌التحصیلان MBA سوگندی اخلاقی یاد می‌کنند، اما آموزش‌هایی وجود ندارد که آنها را در این مسیر حمایت کند تا مزایای این عمل به درستی برایشان روشن شود، در نتیجه نواقص موجود در رعایت اخلاقیات، باعث آسیب‌پذیری دانشجویان
می‌شود.
شرایطی که هر موقعیت به افراد تحمیل می‌کند(مساله‌ای که ما غالبا نسبت به آن بی‌توجهیم)، درس مهمی است که علم جامعه‌شناسی و روان‌شناسی به ما می‌آموزد. عده‌ای بر این باورند که کلیه اعمال افراد بر مبنای شخصیت‌شان است و می‌توان رفتار آنها را پیش‌بینی کرد، اما وجود اجبار در هر موقعیتی می‌تواند باعث شود انسان‌ها رفتارهای غیرمنتظره‌ای از خود نشان دهند که اصلا قابل پیش‌بینی نیست.
بنابراین اگر بدون در نظر گرفتن شرایط تحمیل‌شده در موقعیت‌های مختلف و بدون وجود یک ساختار و آموزش حمایت‌کننده سوگندهایی خورده شوند، در عمل مشکلات بیشتری را به‌وجود می‌آورند.

نقش مراکز آموزشی چیست؟
از نظر برخی کارشناسان آموزشگاه‌های کسب‌وکار نمی‌توانند و نباید نقشی در آموزش اخلاقیات و ارزش‌ها داشته باشند. آنها معتقدند که آموزشگاه‌ها باید بر مسائل دقیق و تخصصی مدیریت کسب‌وکار تکیه کنند و آموزش ارزش‌ها و اخلاقیات را به دیگران بسپارند، اما ما نظر متفاوتی داریم. سطح علمی آموزش در کسب‌وکار نسبت به سال‌های اولیه‌اش بسیار بالاتر رفته است که این امر به خاطر پررنگ‌تر شدن تاثیر آمار و اقتصاد در میان جوامع بوده است. ما معتقدیم که آموزشگاه‌ها می‌بایست بیشتر به جنبه‌های تجزیه و تحلیلی آموزش خود بپردازند، اما باید در نظر داشت که تجزیه و تحلیل جایگزین ارزش‌های اخلاقی نیست. در واقع اگر بر روی تجزیه و تحلیل بیش از اندازه تاکید شود، مدیران ضعیفی‌تربیت می‌شوند که در برخی مواقع نمی‌توانند جنبه‌های انسانی یک انتخاب را در نظر بگیرند.
البته این‌طور نبوده که تاکنون در دوره‌های MBA، مسائل مدیریتی و اخلاقی آموزش داده نشوند، اما مساله این است که در بیشتر مواقع این آموزش‌ها بسیار ضعیف بوده‌اند. دروس مدیریتی بیشتر به جنبه‌های روابط اجتماعی و صحبت در مکان‌های عمومی تکیه‌ می‌کنند، در حالی که دروس اخلاقی بر جنبه‌های حقوقی تاکید دارند. این دروس برای این طراحی شده‌اند که ارزش‌های مدیریتی به هنگام عمل حفظ شوند. در حالی که هدف از دروس مدیریتی اندیشیدن به مسائل دراز مدت، بررسی اثرات تصمیمات مقامات بالا و داشتن نگاهی به آینده در رابطه با نتایج هر تصمیم است. بسیاری از دانشجویان MBA به این موضوع آگاه نیستند.
به عنوان مثال، در کارگاه‌های آموزشگاه‌های مدیریت کسب‌وکار، وقتی از دانشجویان در رابطه با توانایی‌های لازم برای یک مدیر موفق در کسب‌وکار پرس و جو می‌کنند، در پاسخ همیشه بینش عمیق و تیزهوشی در کسب‌وکار جزو اولین ویژگی‌هایی است که به آنها اشاره می‌شود، در حالی که صداقت و مسوولیت‌پذیری نسبت به دیگران، در رده‌های بسیار پایین‌تر طبقه‌بندی می‌شوند. حال وقتی از دانشجویان سوال می‌شود که چه ویژگی‌هایی در یک انسان برای آنها ارزشمند است همدردی و درک دیگران، امانت‌داری و همچنین مسوولیت‌پذیری جز‌و چند خصوصیت برتر یک فرد دسته‌بندی می‌شوند. در نتیجه یک قسم خوردن ساده به تنهایی نمی‌تواند این کمبودها را جبران کند و علاوه بر این باید در نظر داشت که اگر خود را نسبت به آموزش مدیران در این زمینه بی‌مسوولیت بدانیم، اوضاع از این هم بدتر می‌شود.

هیچ جایگزینی برای تجربه
وجود ندارد
ما باید تلاش کنیم دانشجویان بهتری را برای مدیریت‌تربیت کنیم. این امر نیازمند افزایش درک دانشجویان نسبت به تصمیمات دشوار پیش رویشان است، تصمیماتی که غالبا باید تحت شرایط سخت اتخاذ شوند. ما بایستی به آنها بفهمانیم که این تصمیمات، ارزش آنها را مشخص می‌نماید، بنابراین آنها باید بدانند که برای تحقق چه ارزش‌هایی فعالیت می‌کنند. ما باید مطمئن شویم که آنها با همکلاسی‌ها، استادان و فارغ‌التحصیلان دانشگاهشان در تماس هستند و در انجام کارها با همکلاسی‌های خود مشارکت می‌کنند. ما به صورت تجربی دریافتیم که این بهترین راه آموزش است. به این‌ترتیب دانشجویان متوجه می‌شوند که می‌توانند رفتارهای ناشایستی را که دیگران مرتکب می‌شوند، انجام ندهند. بنابراین بهتر است به دانشجویان بیاموزیم که آنها به‌طور غریزی گرایش به طبقه‌بندی ارزش‌ها دارند و در نتیجه نقایص در اخلاقیات چطور می‌تواند در شرایط دشوار به آنها آسیب برساند. اگر به دانشجویان آموزش داده شود که قرار است با چه مسائلی روبه‌رو شوند و با فشارهای ناشی از آن آشنا باشند، می‌توانند به بیشترین منافع دست یابند.
بنابراین دوره‌های MBA باید به گونه‌ای طراحی شوند که بتوان گروه‌هایی را تشکیل داد و در این گروه‌ها افرادی که یکدیگر را می‌شناسند و به هم اطمینان دارند بتوانند بحث‌های عمیق و مفیدی انجام دهند. در این میان، آموزشگاه‌ها باید دقت کنند تا ساختار این گفت‌وگوها به گونه‌ای باشد که مسائل اخلاقی و ارزشی نیز در نظر گرفته شوند. اکثر فارغ‌التحصیلان اظهار می‌کنند که سخت‌ترین تصمیم‌گیری آنها زمانی است که پیشنهادهای کاری با ارزش‌های آنها سازگار نیست و در نتیجه در ابتدای کار، نسبت به وضعیت و شرایط ناآشنا هستند.
ما باید برای آسان‌تر شدن کارمان در این زمینه، با استفاده از تکنولوژی‌های جدید روش‌های آموزشی خلاقانه‌ای ابداع کنیم و فارغ‌‌التحصیلان را بیش از پیش گرد هم آوریم. اگر آموزشگاه‌ها امکاناتی را برای برقراری یک ارتباط شبکه‌ای میان فارغ‌التحصیلان فراهم کنند، عمل بسیار ارزشمندی انجام داده‌اند و اینگونه دیگر فارغ‌التحصیلان در اتخاذ تصمیمات سخت، تنها نیستند و می‌توانند با یکدیگر مشورت کنند و به آسانی معاملات کسب‌وکار را انجام دهند.
بنابراین سوگند خوردن فارغ‌التحصیلان MBA، راه حل ایجاد پایبندی نسبت به مسائل اخلاقی و ارزش‌ها در کسب‌وکار نیست، بلکه ما بایستی به عنوان یک آموزگار مسوولیت‌پذیری بیشتری نسبت به بهبود وضعیت و آماده‌سازی دانشجویان که همان مدیران آینده هستند، داشته باشیم. فقط در این صورت است که فارغ‌التحصیلان ما به سوگند خود وفادار خواهند ماند.
منبع: ‌MIT Sloan Mangement Review