سفارش تبلیغ
صبا ویژن
طول ناحیه در قالب بزرگتر از حد مجاز


 

انسان ها همواره از طریق طرز استفاده از نگاه افراد ، تصاویر مهمی از مقاصد ، شخصیت و درجه خلوص آنها در ذهن خود می سازند . مثلا چشمان گشاده را به نشانه رک گویی ، ساده لوحی ، وحشت و حیرت ، تعبیر می کنند یا نگاههای رو به پائین را نشانه تواضع می دانند . هر چند این تعبیرات فاقد شواهد علمی هستند ولی بدون شک اهمیت نگاه در گفتار بی صدا از اهمیت بالایی برخوردار است .

تحقیقات نشان داده است که زنان بیشتر از مردان از نگاه استفاده می کنند . آنان به دفعات بیشتر به دیگران نگاه می کنند و مدت نگاه هر دفعه آنان نیز بیشتر است . زنان هنگام صحبت کردن در بین بحث های غیر رسمی ، و در هنگام گوش دادن به طرف مقابل بیشتر از مردان به گوینده نگاه می کنند ، علت آن این است که زنان در هنگام گوش دادن به طرف مقابل بیشتر از مردان توجه می کنند و نگاه آنان به دقتشان ارتباط دارد ، اما زنان مایل نیستند دیگران مخصوصا آقایان به آنان نگاه کنند . در این صورت اکثر زنان سریعا موضع نگاه خود را تغییر می دهند مگر آنکه بیش از حد متوسط ، اعتماد به نفس داشته باشند . گر چه زنان دوست دارند ارتباط جشمی خود را زود تر از مردان قطع کنند ولی به همان نسبت باز سریع تر ارتباط برقرار می کنند و این حقیقت مسئله را پیجیده تر می کند . ترتیبی که می توان برای نگاه زنان در نظر گرفت به این قرار است : نگاه – برگرداندن سریع نگاه – نگاه دوباره – برگردندان نگاه – نگاه دوباره . این الگو نگاه به ندرت در مردان مشاهده می شود . ممکن است در طول برخورد ها شش بار تکرار شود و طول مدت آن در مجموع کمتر از سی ثانیه باشد . برخی از خانمها زمانی که آقایان چشم خود را لحظه ای به کنار بر می گردانند یا مشغول کاری یا چیزی می شوند از فرصت پیش آمده استفاده کرده زبر جلی به آنان نگاه می کنند . آقایان نیز ، نه به اندازه خانم ها ، دوست ندارند دیگران ، مخصوصا سایر آقایان به آنان نگاه کنند . بر اساس تحقیقاتی متوحه شدند ، اگر به مدت سه ثانیه یک آقا به آقایی دیگر خیره شود 80 درصد آنها چشم خود را بلافاصله بر می گردانند و به جایی دیگر نگاه می کنند ولی وقتی یک فرد مونث به آنان نگاه کند فقط 40 درصد آنان چنین می کنند .

چگونگی نگاه کردن به وقت صحبت :

در هنگامی که طرف مقابلتان شروع به صحبت می کند برای برقراری حداکثر ارتباط با او از برقراری ارتباط چشمی خود اطمینان حاصل کنید ، این مسئله به طرف مقابل اطمینان می دهد که شما به صحبت های وی توجه دارید و با تفهیم اینکه آنچه گفته می شود بسیار مورد علاقه شما قرار گرفته، ناخود آگاه او را خشنود میسازید .

در جریان صحبت سعی کنید از او غافل نشوید و ارتباط چشمی خود را با او قطع نکنید . قبل از اینکه در مقام جوابگویی بر آیید یک نگاه مختصر به کنار بیاندازید چون این کار جلوه گر اندیشه و تعمق شما بر روی جوابتان می باشد . به وقت صحبت نگاه خود را بر گردانید و همزمان با آن به طور طبیعی در صحبت خود مکث کنید تا برای لحظه ای نگاه خود را عوض کنید ، و بعد از اتمام اظهاراتتان نگاهی به پایین بیاندازید تا نشان دهید که منتظر پاسخ هستید . فراموش نکنید ، که با استفاده از نگاه به جا و صحیح هر چقدر توجه بیشتری از خود نشان دهید ، دیگران بیشتر باورشان می شود که آنها را دوست دارید و در پاسخ به شما بیشتر ابراز صمیمیت خواهند کرد .

بد نیست بدانید : به وقت مصاحبه اگر مسئول آن کرار به شما نگاه می کند در آن صورت شما شانس زیادی برای آن کار خواهید داشت ، اگر نگاه او با خنده توام باشد و سر خود را منباوبا تکان دهد مطمین باشید آن کار حتما از آن شما خواهد بود .

 

 

 


  


معیارهایی که امروز برای توسعه بهره‌وری در نیروهای انسانی، سازمانها و جوامع بشری درنظر گرفته می شود، معیارهای متفاوتی با آنچه که در طی دهه‌های شصت و هفتاد مطرح بود تلقی می شوند، بهبود سیاستگذاری در حوزه ارتقا و توسعه فرهنگ بهره‌وری، توسعه فرایند تحقیق و پژوهش در چارچوب مسایل بهره‌وری در سازمانها، افزایش درجه بازبودن اقتصاد به سوی تجارت خارجی و میزان درجه رقابت‌پذیری اقتصاد در بازارهای جهانی از جمله معیارهایی هستند که اثرات بسیار مثبت و معنی‌داری بر بهره‌وری دارند. پرسش مطرح می تواند این باشد که کدامیک یا چند معیار از معیارهای ذکرشده بالا طی دهه اخیر در کشورمان اجرا یا رشد داشته است و اینکه آیا از مقوله بهره‌وری در سازمانهای تولیدی و خدماتی ما استفاده مطلوب شده است و اساسا به آن توجه جدی می شود؟ به‌نظر می رسد پاسخگویی به پرسشهای مطرح شده منوط به یافتن موانع اجرایی که بر سرراه فرایند رشد و توسعه بهره‌وری قرار دارند، است.

 

 

به همین منظور انجمن بهره‌وری ایران در نشستی دوروزه در مرکز همایشهای وزارت نیرو سعی براین داشت تا به شناسایی موانع اجرایی سرراه توسعه بهره‌وری بپردازد.آنچه که در این نشست برآن تاکید بسیار شد، تحلیل عوامل موثر بربهره‌وری کل عوامل در اقتصاد، بررسی عوامل موثر بربهره‌وری نیروی کار در بنگاههای صنعتی و اقتصادی، مطالعه موانع و راه‌کارهای بهره‌وری نیروی انسانی و سرمایه در سطح ملی و بنگاهی و بهره‌وری به‌عنوان سرمایه‌های نامشهود سازمانها بود. سخنان برخی از سخنرانان این نشست را می خوانیم.

مهندسی ارزش

تدوین یک استراتژی موفق به‌منظور بهبود بهره‌وری، مستلزم پی‌ریزی سامانه‌ای برای بخش، پایش و ارتقای بهره‌وری در سطوح خرد و کلان است. دکتر جلیل خاوندکار از مرکز تحصیلات تکمیلی علوم پایه زنجان در مقاله ای که با همکاری آقای احسان خاوندکار و خانم ماهرخ بلوری به این همایش ارایه کرده‌اند می افزاید، بی‌شک در فضای بسیار متغیر امروز، وجود رویکردی سامانه‌مند و مبتنی بر چارچوب مدیریتی در اتخاذ سیاستها و دستورات بهبود بهره‌وری بسیار بااهمیت است.

بابکارگیری روشها و متدولوژی‌های ارزش‌افزا در روند مدیریت بهره‌وری، می‌توان از میان قابلیتهای هم‌افزای این روشها و فرایندهای مدیریت بهره‌وری، به افزایش حداکثری شاخص‌های بهره‌وری موردنظر از استقرار سامانه‌های مدیریت بهره‌وری دست یافت. این میان مهندسی ارزش به‌عنوان متدولوژی ارزش – محور برپایه منطق دستیابی به حداکثر کارکرد قابل حصول در سطح پایایی کیفی – ایمنی و بهبود کیفیت و ایمنی محصول – خدمات در فضای حداقلی هزینه‌ها، می تواند ابزاری توانمند در جهت مدیریت بهره‌وری و دستیابی به سطح مطلوب شاخص‌های بهره‌وری کارآمد باشد.

سرمایه‌گذاری بر سرمایه‌های انسانی

دکتر عباسعلی حاج کریمی، عضو هیات علمی دانشگاه شهید بهشتی به‌اتفاق دکتر رضا پیرایش، عضو هیات علمی دانشگاه زنجان نقش سرمایه‌گذاری بر نیروهای انسانی به‌منظور افزایش بهره‌وری سازمانها را مورد بررسی قرار دادند. به‌اعتقاد این دو، اکنون برای تمامی جوامع اهتمام به دانش، آموزش و پرورش از حد یک فضیلت فردی و اجتماعی فراتر رفته و لازمه حیات فعال و بقای ملی و نقش‌پذیری موثر بین‌المللی محسوب می شود. روند شتابان تحولات علمی و فنی اهمیت یافتن دانش به عنوان اصلی‌ترین عامل مزیت رقابتی کشورها، فرصت چندانی برای جوامع زنده که طالب سهمی در تولیدات علمی و فناوری جهان هستند، برای پرداختن به امور جنبی و حاشیه‌ای و نمایشی نمودن برنامه‌ها و تفننی برخورد کردن با مسائل جدی آموزش عالی باقی نگذاشته است. این خود مستلزم اولویت‌گذاری دقیق با توجه به محدودیت منابع مالی نیروی انسانی متخصص در امور آموزشی، پژوهشی و فناوری در تمامی سطوح است که باید مورد توجه جدی بنگاهها و موسسات (اعم از تولیدی وخدماتی) قرار گیرد.

مسئله بهره‌وری یکی از شاخص‌های نوین و کارآمد اقتصاد و مدیریت است. استفاده بهینه از منابع (طبیعی و انسانی) در واقع هنری است که نسبت به قوانین و معادلات اثبات شده در اقتصاد برتری دارد. اکنون در اقتصاد تمامی کشورها ارتقای بهره‌وری به اولویتی ملی تبدیل شده است و ادامه حیات و بقای اقتصادی کشورها به توانایی مستمر در کسب تولید بهینه در ازاء هر واحد ستاده وابسته است وهمه صاحب‌نظران عقیده دارند که بهره‌وری عامل اصلی رشد و توسعه اقتصادی و بهبودبخشیدن به سطح زندگی افراد جامعه را فراهم می‌آورد. امروزه اقتصاد کشورمان به‌دلیل اتکا به درآمدهای نفتی از یک سو و بهره‌وری پایین منابع انسانی در بخشهای مختلف (اعم از دولتی و غیردولتی) از سوی دیگر مشکلات عمده‌ای را برای اقتصاد کشور ایجاد می نماید. جهت بهبود وضعیت اقتصاد در بلندمدت باید به فکر ارتقاء بهره‌وری بود. بهبود و ارتقای بهره‌وری باعث صرفه‌جویی در استفاده از منابع کمیاب تولیدی است و قدرت رقابتی ناشی از آن موجب حفظ ارزش پولی و بالارفتن آن خواهد بود. همچنین رشد بهره‌وری موجب افزایش درآمد سرانه می‌شود که آن امر خود محصول رشد بهره‌وری کل می‌باشد. باارتقای بهره‌وری امکان دستیابی به سطح بالای استاندارد زندگی نیز میسر می‌شود.

جهت ارتقای بهره‌وری استراتژی‌ها و روشهای مختلفی وجود دارد. در این مقاله با تاکید بر سرمایه‌گذاری برروی منابع انسانی و نقش آموزش در ارتقای بهره‌وری منابع انسانی موضوع مورد تاکید قرار گرفته است.

امروزه در بسیاری از کشورها بر سرمایه‌گذاری انسانی تاکید بیشتر می‌شود. سرمایه‌گذاری انسانی و اعتلای کیفیت نیروی کار یکی از زمینه‌ها و راههای اصلی واساسی ارتقای بهره‌وری و تسریع رشد و توسعه سازمانهاست. تعلیم و تربیت به‌عنوان بارزترین نمود سرمایه‌گذاری انسانی نقش اصلی را در این زمینه ایفا می‌کند. آموزش از یک طرف بر بازدهی و توانایی نیروی کار اضافه نموده و استعداد و توانایی را شکوفا می‌نماید و از سوی دیگر زمینه استفاده از فناوری پیشرفته را فراهم می سازد.

برنامه‌ریزی برمبنای سیستم‌های ارتباطی

به‌اعتقاد دکتر محمدرضا جلالی از دانشگاه پیام نور، جوامع در حال توسعه باید توجه به زمینه‌های فرهنگی، علمی و تکنولوژیک خود را افزایش دهند این می‌تواند زیرساخت‌های توسعه‌ای این گونه جوامع را بهینه‌تر سازد.

از جمله این زیرساخت‌ها می‌توان به مباحث مربوط به اطلاعات، ارتباطات، آموزش و زمینه‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری اشاره کرد. متاسفانه در کشورهای در حال توسعه هنوز با مشکلات و تضادهایی ازنظر دانش پایه، پذیرش فرهنگی، ساختار اجتماعی و علوم کاربردی روبرو هستند.

سخنران می‌افزاید، شتاب در توسعه روزافزون کمی و کیفی اطلاعات، ارتباطات و فناوریهای متناسب باآنها روشهایی را در شکل‌گیری فرهنگ رفتاری، ابزاری و سازمانی طلب می کند که به واسطه روشهای نوین و پیشرفته آموزشی با تکیه بر ماهیت و عملکرد مفاهیم اطلاعات و ارتباطات می تواند به نوعی تعادل نسبی در سطح شبکه‌های جهانی و ملی فراهم سازد.

با بکارگیری نگرشی سیستمی و باتوجه به روند تکاملی و کارکرد این مفاهیم در جریان شناخت، مقایسه، طبقه‌بندی، شاخص‌بندی و ارزیابی جامع آنها، که باید مورد توجه قرار گیرند. در جهت توسعه منابع انسانی سیستم معرفی شده با تکیه بر روند شکل‌گیری و تکامل زنجیره‌های اطلاعات و ارتباطات و تقارن آنها با نظامهای آموزشی، تحقیقات و بهره‌وری، به نظر می رسد می تواند پاره‌ای از مشکلات برنامه ریزی، مدیریت و ارزشیابی و توسعه منابع انسانی و تکنولوژیک را مورد شناخت، تجزیه و تحلیل و طراحی کاربردی قرار دهد، تا شاید بتوان راهبردها و شاخص‌هایی میان‌بر را در رسیدن کشورهای غیرتوسعه یافته به سمت پذیرش و کاربرد حیطه‌های اطلاعات و ارتباطات در آمورش و خلاقیت منابع انسانی فراهم نمود.

این مهم بویژه با تشابه و کارکرد مشترکی که سیستم‌های اطلاعات و ارتباطات با مفاهیم، آموزش و تحقیق دارند بهتر قابل استفاده و تعمیم می باشد. همچنین می توان گفت امروزه دیگر نگاه به سرمایه انسانی در مدیریت‌های پیشرفته از کاربرد نیروی انسانی به سمت درک و توسعه منابع انسانی حرکت کرده است، البته این خود زمینه را برای پویایی و توسعه هرچه بیشتر منابع انسانی فراهم می‌سازد و مستلزم بکارگیری نگرش دانش و روش شناختی خاص و خلاق می‌باشد.

برهمین اساس می توان ماهیت و کارکرد اطلاعات را به دانش، ارتباطات را به علوم و فناوریها و رابطه بین اینها را به روش شناختی تحقیق و پژوهش تشبیه کرد، که البته بااعمال روشهای خلاق از جمله روش تفکر حل مساله و تفکر سیستمی می توان با مطلوبیت بیشتری به بهره‌وری منابع انسانی رسید.

عوامل موثر بر بهره‌وری کل عوامل در اقتصاد

دکتر علیرضا امینی و خانم زهره حجازی آراد، در بخش دیگری از این همایش فاکتورهای موثر بربهره‌وری کلی عوامل در اقتصاد ایران را تحلیل کردند. چکیده‌ای از سخنان ایشان در زیر آمده است:

امروزه رشد بهره‌وری کل عوامل مهمترین منبع رشد اقتصادی اکثر کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه پیشرو قلمداد می شود و در برنامه چهارم توسعه ایران نیز مقرر گردیده بهره‌‍وری کل عوامل به‌طور متوسط سالانه 5/2 درصد افزایش و حدود 3/31 درصد رشد اقتصادی کشور را تامین کند. اگرچه اقتصاد ایران طی چهارسال اول برنامه پنج ساله سوم توسعه موفق شده است نرخ رشد بهره‌وری کل عوامل را به 9/0درصد در سال ارتقا دهد ولی نسبت به وضعیت آرمانی تعیین شده در برنامه چهارم توسعه فاصله زیادی دارد. عوامل موثر بر بهره‌وری کل عوامل با تاکید بر چهار عامل سرمایه تحقیق و توسعه دولتی، متوسط سالهای تحصیل شاغلان به عنوان جانشین سرمایه انسانی از نوع آموزش، درجه بازبودن اقتصاد به سوی تجارت خارجی و درجه رقابت‌پذیری اقتصاد در بازارهای جهانی، مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج تخمین الگو بااستفاده از داده‌های آماری سری زمانی سالهای 82-1374 به روش مدل تصحیح خطای برداری (VECM) نشان می دهد در بلندمدت چهار عامل مذکور اثرات مثبت و معنی‌داری بر بهره‌وری داشته‌اند. اثر سرمایه تحقیق و توسعه دولتی در مقایسه با سرمایه انسانی از نوع آموزش بیشتر و اثرقدرت رقابت‌پذیری در بازارهای جهانی در مقایسه با درجه بازبودن اقتصاد بیشتر بوده، ولی به‌طور قابل ملاحظه‌ای نسبت به اثر سرمایه تحقیق و توسعه دولتی و سرمایه انسانی کمتر است.

موانع بهره‌وری در سطح ملی و بنگاه

موانع و راه‌کارهای بهره‌وری نیروی انسانی و سرمایه در سطح ملی و بنگاهی عنوان مقاله آقای مرتضی عطایی بود. وی در بخشی از مقاله خود چنین آورده است: صاحبنظران و کارشناسان علوم اجتماعی و اقتصادی معتقدند که توجه به بهبود و ارتقای بهره‌وری یکی از مهمترین و کارآمدترین راهکارهای توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشورهای مختلف می‌باشد، همچنانکه کشورهای پیشرفته و توسعه یافته رشد و ترقی خود را مدیون این امر مهم می‌دانند.

اما چرا در کشور ما و به‌طور اخص در سازمانهای تولیدی و خدماتی، از مقوله بهره‌وری استفاده مطلوبی نمی شود و به‌طور جدی به آن توجهی نشده است؟ برای پاسخگویی مناسب به این سوال و پیدانمودن موانع اجرایی آن در این زمینه، باید موضوع مورد مطالعه ،بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

این هدف باید با تشریح چارچوب و فرایند اجرایی مورد نیاز برای ایجاد مدیریت بهره‌وری در سازمانها پیگیری و نهایتا باتوجه به عوامل داخلی تاثیرگذار بر بهره‌وری (عوامل تحت کنترل مدیریت سازمانها) و نکات کلیدی که هر سازمان باتوجه به شرایط و موقعیت خاص خود در هر مرحله از اجرای فرایند مدیریت بهره‌وری (اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی و بهبود بهره‌وری)، مورد توجه قرار گیرد و موانع پیاده‌سازی مدیریت بهره‌وری در سازمان نیز تشریح گردد. این موانع به‌طور خلاصه شامل عدم تعهد و پشتیبانی عملی مدیریت عالی، فراهم نبودن بستر فرهنگی لازم، عدم ایجاد جایگاه سازمانی مناسب برای بهره‌وری، فقدان ایجاد مبانی سیستم مدیریت بهره‌وری، عدم توانایی در تعیین شاخصهای مناسب بهره‌وری در سطح سازمان و واحدهای مختلف آن، نبود سیستم اندازه‌گیری بهره‌وری، ضعف در تجزیه و تحلیل اطلاعات، عدم برنامه‌ریزی برای بهره‌وری، استفاده از روشهای نامناسب بهبود بهره‌وری و بی‌توجهی به دریافت بازخور از سیستم بهره‌وری و بازنگری اطلاعات مورد نیاز به‌صورت دوره‌ای و مستمر می باشد.

سرمایه های نامشهود

بهره‌وری سرمایه های انسانی، سازمانی و اطلاعاتی موضوعات مهم سخنان دکتر امیر صادقی از سازمان صنایع دفاع بود که خلاصه‌ای از آن در ادامه می‌آید:

چگونه سازمانها می‌توانند برای خلق ارزش ماندگار و متمایز، سرمایه‌‌گذاری‌های خود را برروی منابع انسانی و به‌طور عام‌تر بر کلیه داراییهای نامشهود خود متمرکز کنند؟ امروز تمام سازمانها ارزش پایدار خود را از طریق به‌کارگیری داراییهای نامشهود سازمان نظیر سرمایه‌های انسانی، پایگاه داده‌ها و سرمایه اطلاعاتی و سرمایه سازمانی (فرایندهای با کیفیت بالا و قابلیت پاسخگویی به نیازها، نام تجاری سازمان و روابط با مشتری و در نهایت تواناییهای خلاقانه و فرهنگ سازمانی) خلق و حفظ می‌کنند.

روند حرکت از اقتصاد محصولی بر پایه داراییهای مشهود به سوی اقتصاد دانشی و خدماتی بر پایه داراییهای نامشهود سالهاست که اتفاق افتاده است تا جایی که بعد از ترکیدن حباب‌های شرکتهای بزرگی مانند دات کام و...، داراییهای نامشهود که تا پیش از آن در سیستم‌های مالی شرکتها به حساب نمی آمدند، بیش از 75 درصد کل ارزش شرکت را تشکیل دادند. در نتیجه می‌بینیم که میانگین داراییهای مشهود در شرکت یعنی مانده خالص داراییها از بدهیها، کمتر از 25درصد ارزش بازاری شرکت است.

آنچه برای شرکتها درست است برای کشورها نیز درست است. کشورهایی نظیر عربستان و ونزوئلا صاحب مواهب بسیاری هستند ولی سرمایه‌گذاری اندکی بر روی مردم و سیستم‌های خود کرده‌اند و در نتیجه به نسبت هرشخص ستانده بسیار کمی ایجاد می‌کنند و نرخ رشد بسیار پایینی را نسبت به کشورهایی نظیر سنگاپور و تایوان که منابع طبیعی اندکی دارند ولی برروی انسانها و سرمایه اطلاعاتی و سیستم‌های داخلی کارآمد سرمایه‌گذاری سنگینی کرده‌اند، تجربه می‌کنند.

بدون توصیف جامعی از استراتژی، مدیران نمی‌توانند استراتژی را با موفقیت میان خود و کارمندانشان جاری کنند. بدون شک بانداشتن درک مشترکی از استراتژی، مدیران نمی‌توانند نظامی حول آن ایجاد کنند و بدون وجود نظم، مدیران نمی‌توانند استراتژی‌های جدید خود را در مقابل رقابت جهانی، آزادسازی، سلطه مشتریان، فناوری پیشرفته و مزیت رقابتی که توسط داراییهای نامشهود به‌خصوص سرمایه‌های انسانی و اطلاعاتی جهت‌دهی می‌شود پیاده کنند.

هماهنگی استراتژیک ارزش داراییهای نامشهود را تعیین می‌کند. درجه رشد و یادگیری در روش امتیازی متوازن (کارت امتیازی متوازن) داراییهای نامشهود سازمان و نقش آنها را در رشد و بهره‌وری سازمان توصیف می‌نماید.

تقسیم بندی داراییهای نامشهود

  • سرمایه انسانی: مهارتها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده‌ها، نظام اطلاعاتی، شبکه‌ها و زیرساخت‌های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری.
  • هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از داراییهای نامشهود به‌تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این داراییها از توانایی آنها برای یاری سازمان در پیاده‌سازی استراتژی ناشی می‌شود.

زمانی که این رویکردها در منظر رشد و یادگیری سازمان (داراییهای نامشهود) با استراتژی سازمان هماهنگ و هم‌راستا شوند، بهره‌وری و درجه بالایی از آمادگی سازمان به‌دست می‌آید و سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را پیدا می نماید و نهایتا خلق ارزش برای ذینفعان (استراتژی بهره‌وری و رشد) محقق می‌شود.

 

مولف/مترجم: انجمن بهره‌وری ایران

موضوع: بهره‌وری

سال انتشار(میلادی): 2006

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 171


  


...

آنچه در پی آمده است، گزیده‌ای است از اصلی‌ترین سخنان فیلیپ کاتلر پدر بازاریابی نوین که بعدازظهر روز دوشنبه 23 آبان ماه 1390 درارمنستان سخنرانی کرد:

صحبت خود را با تاریخچه علم بازاریابی و فروش آغاز می‌کنم. می‌خواهیم ببینیم فروش چه تاریخچه‌ای دارد؟ تاریخ بازاریابی با فروش آغاز شده و تاکنون ادامه دارد. گروه خاصی از افراد شروع به انجام این کار خاص کردند، بنابراین بازاریابها دست به کار شده و کاری کردند که فروش فروشنده‌ها بیشتر و کسب‌وکارشان موفق‌تر شود.

 

فروشنده‌ای را در نظر بگیرید که جلوی خانه مردم ایستاده و از آنها تقاضا می‌کند که محصول او را بخرند، در این شرایط یک نفر باید باشد که به فروشنده بگوید به سراغ چه کسانی برود و بهترین مشتری او چه کسانی هستند. خوب چه کسی این کار را می‌کند؟ یک محقق بازاریابی. کسی که بتواند ابعاد بازار را اندازه‌گیری و بتواند فروشنده را راهنمایی کند و همچنین آموزش اینکه با چه کسی و چطور ارتباط برقرار کند تا فروشنده مستقیماً سراغ آنها رفته تا بتواند محصولات خود را به فروش برساند. نکته جالبی که در این مورد وجود دارد این است که فروشنده‌ها به هیچ عنوان تهدید و هیجان را دوست ندارند و هیچ علاقه‌ای به این‌ که بدانند بازار دست چه کسی است و روند بازار چگونه است ندارند تنها هدف آنها فروش محصولاتشان است. مورد دیگر اینکه ما نمی‌توانیم کاری بکنیم که فروشنده را مجبور به کار تبلیغ و تهیه بروشور بکنیم، آنها به کسی نیاز دارند که این کار را انجام دهد.

نکته جالب دیگری که در مورد بازاریابی وجود دارد این است که اساساً و در ابتدا بخشی از کار فروش بوده و بخش بزرگی از فروش را تشکیل می‌داده. شرکت‌هایی را می‌دیدیم که تعدادی متخصص با نام محقق بازار، ارتباط‌دهنده و یا بخش روابط‌عمومی مشغول به کار بودند، اما امروزه شرایط کاملا متفاوت است. این گروه آنقدر بزرگ شده و وسعت پیدا کرده که یک واحد جداگانه به نام واحد بازاریابی تشکیل داده‌اند.

خود کلمه بازاریابی، کلمه جدیدی است.

خیابانی را تصور کنید در شهری در قرون وسطی و خانم و آقایی که در کنار خیابان مشغول فروختن محصول خاصی هستند، از همان دوران بازار وجود داشته و افراد کنار هم جمع می‌شدند و اجناس مختلفی را می‌فروختند با این حال یک تیم بازاری نبودند.

 

اتفاق جدیدی که درسال 1910 افتاد، این بود که کلمه Marketing ایجاد شد، تا این مفهوم را برساند که کارکردن با بازار به چه شکلی است و به این افراد مارکتولوژیست (بازار شناس) گفته می‌شد. در سال 1920 کتابهایی نوشته شد که کلمه مارکتینگ در آنها به کار رفته بود. این کتابها توسط اقتصاددانان نوشته شد. اتفاقی که در این سال افتاد این بود که اقتصاددانان اظهار کردند در رابطه با بازاریابی اطلاعاتی ندارند و صرفاً در مورد عرضه و تقاضا می‌توانند اظهارنظر کنند.

آنها در رابطه با عاملان فروش، خرده‌فروشان، عمده‌فروشان و اینکه نمایندگان شرکت چه کسانی هستند، صحبت نمی‌کردند. اقتصاد دانان صرفاً انتزاعی صحبت می‌کنند و این‌طور بود که چاپ کتابهای بازاریابی شروع شد.

 

در سال 1967 من اولین کتاب خود را در این زمینه نوشتم (مدیریت بازاریابی).کتابهایی که قبلاً در رابطه با بازاریابی نوشته می‌شد، بیشتر توصیفی بودند. به عنوان مثال گفته می‌شد کار عمده‌فروش چیست و یا فروشنده خوب چه خصوصیاتی دارد. و بیشتر به توصیف و توضیح شرایط می‌پرداختند. و به شما قدرت تصمیم‌گیری نمی‌داد. و همچنین اینکه به چند فروشنده نیاز دارید و چطور باید آگهی داده و تبلیغات کنید و چطور باید برای محصول قیمت بگذارید. کتابی که من نوشتم بیشتر راجع به تصمیم‌گیری بود و اینکه گروه‌های بازاریابی چه می‌خواهند و دنبال چه چیزی هستند و همین‌طور در مورد جایگاه محصول و نحوه قیمت‌گذاری برای آن بود. بازاریابی همیشه در حال تغییر است؛ درست برعکس هندسه. تئوری‌ها و فرضیه‌های هندسه همیشه ثابت بوده ولی علم بازاریابی این‌طور نیست.

در سال 1950 تعدادی از شرکت‌ها شروع کردند به اضافه کردن این نظریه که بازاریابی خوب، راضی کردن و راضی نگه داشتن مشتری است و اینکه نیاز مشتری را بدانیم و بتوانیم آن را برآورده سازیم.

بازاریابی را می توان در 3 کلمه تعریف کرد: احساس کردن، نیاز ها، سودآوری.

در واقع بازاریابی درک کردن نیازها و برآورده کردن آنها و در نهایت رسیدن به بیشترین سودآوری است. در واقع بازاریابی در نوع خود یک نوع حرفه است، چرا که باید همه تلاشمان را بکنیم تا بتوانیم مردم را خوشحال بکنیم. به نظر برخی، مقبولیت بازاریابی افزایش استانداردهای زندگی است. این که بتوانیم خدمات خوبی در زندگی خود ارائه بدهیم می‌شود بازاریابی و یا به عبارتی ایجاد راه‌حل‌های خوب برای بهتر کردن زندگی است.

پس نتیجه می‌گیریم که بازاریابی کار سختی است چرا که باید همه چیز را رشد دهیم تا بتوانیم چیزهای بهتری ارائه دهیم.

فرض کنید شما یک برند را به وجود می‌آورید و مردم برند شما را می‌شناسند؛ این برند می‌تواند کوکاکولا، مک‌دونالد، و… باشد. برند چیست؟ برند نوعی تعهد است و حس انتظار در مشتری ایجاد می کند. حالا آیا می‌توانیم به این تعهد عمل کنیم یا نه؟! آیا می‌توان در زمان و مکان مناسب این تعهد را انجام داد و نیاز مشتری را برآورده ساخت؟ این کاری است که بخش بازاریابی باید انجام دهد. این بخش وابسته به بخشهای لجستیک، توزیع، حسابداری و تولید است و نوع برخورد تک‌تک این بخش‌ها با مشتری بسیار مهم است و با برخورد نامناسب می‌توانند برند شما را نابود سازند و باعث از دست دادن مشتری شوند. بخش بازاریابی می‌تواند از سایر بخش‌ها مجزا باشد. افرادی که می‌توانند در واحد بازاریابی باشند، عبارتند از مدیر واحد بازاریابی که امروزه به Chef marketing معروف است و همچنین مدیر ارشد بازاریابی. بین این دو نفر تفاوت‌های زیادی وجود دارد، چرا که این دو را با مدیران واحدهای مختلف مثل مدیر مالی و مدیر روابط‌عمومی مقایسه می‌کنیم.

یکی دیگر از مدیران ارشد شرکت‌ها، مدیر برند است. شرکت‌های بزرگی هستند که برندهای مختلفی دارند مثل شرکت P&G که 8 برند مختلف دارد. و همین‌طور شرکت پپسی‌کولا که رستورانهای زنجیره‌ای زیادی دارد. در این موارد شرکت نیاز به مدیرانی دارد که در بخشهای مختلف فعالیت دارند. به عنوان مثال شرکت پپسی نیاز به این مدیران برای بخش‌های تولید نوشابه و همین‌طور بخش رستوران‌های زنجیره‌ای دارد به این دلیل که هر بخش یک مقوله جدا از سایر بخش‌ها است.

در شرکت‌های امریکایی یک نفر هست که صرفاً بخش مصرف‌کنندگان و ارتباطات را مدیریت می‌کند و همین‌طور مدیر بخش مشتریان سیاه‌پوست و مشتریان آسیایی. در بازاریابی مدیر بخش توزیع و بخش پیشنهادات نیز باید داشته باشیم همان‌طور که می‌دانید بازاریابی شامل 4P است (price، product، place، promotion). نوع خاصی از مدیران هستند که به 4P کاری ندارند یعنی بیش از این را تصور می‌کنند. و یک سری سؤالات اساسی مطرح می‌کنند. و می‌خواهند بدانند به چه بخشی از بازار باید بپردازند و همین‌طور دریابند مشتری‌ها چطور انسانهایی هستند چرا که اگر آنها را بشناسند می‌توانند محصولی بهتر و مطابق با میل آنها تولید کنند بنابراین بازار را دسته‌بندی (Segmentation)، هدف را مشخص(Targeting)، و نهایتاً یک بخش خاص را مشخص کرده و به آن می‌پردازند و در آخر موقعیت‌گذاری (Positioning) می‌کنند.

اگر STP را بخواهیم شروع بکنیم، و بعد از آن 4P را انجام بدهیم، کارها به نحو بهتری انجام می‌شوند.

شرکت‌هایی هستند که از این فراتر می‌روند این شرکت‌ها می‌گویند که بازاریابی یعنی همه چیز (Marketing is every thing). منظور آنها این نیست که بخش بازاریابی باید همه کارها را انجام دهد در واقع منظور آنها این است که هر کسی که در شرکت مشغول به کار است باید ایده بازاریابی داشته باشد و اینجا است که باید از خودمان بپرسیم کار من چطور بر روی نظر مشتری اثر می‌گذارد؟ چرا که اگر کارمان را دست انجام ندهیم، قطعاً مشتری را از دست می‌دهیم.

مدیریت ارشد بازاریابی باید 6 کار را انجام دهد:

 

1- باید نماینده صدای مشتری باشد.

2- باید ایده‌های جدید بیان کند.

3- نگرش جدید نسبت به بازار داشته باشد.

4- باید بداند کدام محصول رشد داشته، رشد کدام محصول ثابت و کدام یک باید حذف شود؟

5- فناوری، تکنولوژی و اطلاعات را باید به‌روز کند.

6- باید بتواند نشان دهد که یک بخش بازاریابی چه اثری می‌تواند بر روی شرکت داشته باشد و تأثیر بازاریابی بر فروش شرکت چقدر بوده است؟

نکته قابل توجه این است که اغلب مدیران بازاریابی از 6 مورد یاد شده به 2 مورد می‌توانند عمل کنند چون انجام هر 6 مورد مستلزم صرف هزینه و وقت زیادی است. و یک مدیر ارشد بازاریابی باید حداقل 50% از وقت خود را خارج از محیط کار خود سپری کند و باید با مدیران واحدهای دیگر همکاری کند و حمایت آنها را جلب کند بخصوص مدیرانی که می‌توانند به برنامه‌های بازاریابی صدمه بزنند، مثل مدیر مالی و مدیر تولید.

وقتی در یک شرکت وارد یکی از بخش‌های فروش و بازاریابی می‌شویم و از هر بخش راجع به کارمندان بخش دیگر سؤال می‌پرسیم، در صورتی که این دو بخش از هم راضی نباشند و از هم بدگویی کنند این به ضرر شرکت بوده و باعث افت فروش شرکت می‌شود. ممکن است این سؤال پیش آید که چرا این دو بخش روابط خوبی با هم ندارند. اصولاً بخش بازاریابی از طریق تلفن و تبلیغات کار خود را پیش می‌برد و بخش فروش از طریق حضوری. اکثر فروشنده‌ها وکارمندان بخش فروش از برنامه‌های بازاریابی خوششان نمی‌آید به دلیل اینکه بازاریابان قیمت کالا و محصول را بالا گذاشته ولی نظر فروشنده‌ها این است که با این سطح قیمت آنها نمی‌توانند محصول خود را بفروشند. واقعیت این است که در چنین مواردی فروشنده نمی‌خواهد تلاش کند و از روی تنبلی این حرف‌ها را می‌زند. شعار آنها این است که تبلیغات تأثیری بر فروش نداشته بلکه، این فروشنده خوب است که می‌تواند فروش را بالا ببرد.

دهه 1950 تا1960 تمرکز بازاریابان بر روی محصول بود اما از آن پس تمرکز بر روی مدیریت مشتری شکل گرفت. و همین‌طور مدیریت ارزش که در حال حاضر بسیار مهم شده است. یعنی این بازاریابی عالی است که ارزش برای مشتری ایجاد می‌کند. در واقع این ارزش است که ما به مشتری می‌فروشیم نه محصول، و هدفمان این است که به مشتری نشان دهیم با خرید محصول ما، کار او بهتر و راحت‌تر انجام می‌شود. در واقع ما محصول نمی‌فروشیم یک نوع راه‌حل می‌فروشیم.

 

در بازاریابی 5 اتفاق بزرگ رخ می‌دهد؛ 5 تغییر بزرگ:

 

استراتژیهایمان را باید تغییر دهیم.

باید به جای بهبود محصول نوآوری کنیم.

به جای مدیریت بر بازار به دنبال تعالی بازار باشیم.

به جای اینکه تمرکزمان صرفاً بر روی نیروی عملیاتی باشد باید بر روی مشتری باشد.

امروزه شرایط تغییر کرده و برای کمک به بازاریابی باید یک سری موارد رعایت شود. مدیریت Data base. حفظ کردن سوابق مشتری. مشتری‌ها دنبال چه بودند و چه هستند. همه این کارها توسط مدیریت ارتباط با مشتری(CRM) انجام می‌شود. نکته دیگر تهیه اطلاعات و تحلیل‌های مربوط به کسب‌وکار است یا به عبارتی همان سیستم‌های اطلاعاتی که از این طریق خواهیم فهمید رقبا چه کار می‌کنند و در بازار چه اتفاقاتی می‌افتد. نکته بعد استخدام فردی است که الگویی از بازار را برای شما طراحی کند که در واقع همان مدیر تحلیل است که وضعیت بازار و تولید شما را پیش‌بینی و بررسی می‌کند. واحد بازاریابی به فردی احتیاج دارد که مدیر دارایی خوبی باشد یعنی نه تنها برندسازی کند بلکه، بتواند به‌خوبی از آن نگهداری کند. برندها معمولاً مثل نان هستند و بیات می‌شوند. افراد بعد از مدتی که برند را می‌شناسند دیگر هیجانی نسبت به آن ندارند. پس چطور می‌توان یک برند را بازسازی کرد به آن روح داد و آن را تازه کرد؟

 

به عنوان مثال شرکت مک‌دونالد طی 5 سال پیش فروشش ثابت شد و افزایش پیدا نکرد. مردم ذائقه‌شان عوض شده بود، بنابراین مک‌دونالد تصمیم گرفت کاری صورت بدهد. اولین کار این بود که ظاهر رستوران‌های خود را تغیییر داد و بهتر کرد همچنین فهرست غذاها (منو)ی خود را تغییر داد و یک سری موارد به آن اضافه کردو همین‌طور برای تبلیغاتش از ستاره‌های سینما استفاده کرد.

 

نکته بعد مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) است. در گذشته هدف شرکت‌ها افزایش فروش بود و وقتشان را برای مشتری نمی‌گذاشتند ولی در حال حاضر شرایط عوض شده و باید وقت گذاشت تا با مشتری ارتباط برقرار کرد. قطعاً شرکتی مثل بوئینگ برای فروش هواپیما از مسافران تقاضای خرید نمی‌کند این شرکت مشتری را شناخته و ایجاد ارتباط می‌کند و سپس سعی در فروش محصول خود می‌کند که این کار خود یک مهارت به شمار می‌آید.

 

مورد بعدی نوآوری است؛ بیشتر نوآوری‌ها با شکست مواجه می‌شوند ولی شرکتهایی که نوآوری نمی‌کنند، می‌میرند. به عنوان مثال شرکتی که 10 نوع سوپ جدید تولید می‌کند، حتی اگر یک طعم آن موفق شود و فروش بالایی به دست آورد، می‌تواند هزینه تولید 9 طعم دیگر را جبران کند. کاری که باعث می‌شود در کسب‌وکار موفق شویم بازاریابی و نوآوری توأم با هم است و یکی بدون دیگری بی‌نتیجه است. ابزار خوب در بخش تحقیق و توسعه و محصولات خوب در بخش بازاریابی نهفته شده‌اند. در واقع این بخش بازاریابی است که به محصول معنی داده و توصیف می‌کند که کاربرد این محصول چیست. نوآوری در موارد بسیاری می‌تواند باشد. در محصول در خدمات و در بازاریابی.

 

نوآوری در بازاریابی: به عنوان مثال با خرید محصولی خاص تخفیف ویژه شامل حال مشتری می‌شود. و یا استفاده از گروپان، که کاربرد آن همانند کوپن است با این تفاوت که قابلیت آن قابل تغییر است و هر روز قابلیت جدیدی پیدا می‌کند.

 

Browser: شخصی است جستجوگر که به دنبال ایده‌های جدید است. پس از این افراد می‌توان برای ایجاد خلاقیت و بازاریابی استفاده کرد.

 

ممکن است چیزی که مشتری می‌خواهد صرفاً محصول نباشد به عنوان مثال فرد با خرید نوع خاصی از ماشین در صدد است که به آرزوهایش (امیال درونی) برسد به عنوان مثال ماشینی بخواهد که حس کند فرد مهمی است.

 

شرکت‌های باهوش شرکت‌هایی هستند که به طور عمیق وارد احساسات افراد شده و صرفاً خرید محصول و سودآوری برایشان مهم نیست. آنها دنبال بازده هستند و اینکه بتوانند مشتری را نگه دارند. و یک نوع حس احترام به خود دارند، وهمین‌طور حس تمایز نسبت به سایر شرکت‌ها و رقبا.

 

به عنوان مثال شرکت Esi Jonson محصولات بهداشتی، اسپری خوشبوکننده هوا، حشره‌کش، و… تولید می‌کند. تفکر این شرکت این است که نقطه قوت ما کارمندانمان هستند و ایده‌اش این است که کاری کنیم که بسته‌بندی محصولاتمان کوچکتر و ارزانتر باشد تا افراد کم‌درآمد نیز بتوانند این محصول را تهیه کنند. این کار همیشه ارزش افزوده داشته و به حل مشکلات بشر کمک می‌کند.

 

و همین‌طور از بخش بازاریابی شرکت Jonson&Jonson پرسیده شد مهمترین گروه هدف شما چه کسانی هستند؟ آنها قبلاً در پاسخ گفتند سهامداران و صاحبان شرکت ولی در حال حاضر می‌گویند؛ اول مشتری، دوم کارمند، سوم جامعه و نهایتاً سهامداران. واکنش سهامداران در مقابل این پاسخ این بود که چرا ما در آخر هستیم؟ پاسخ این بود که ما شما را ثروتمند می‌کنیم در صورتی که بتوانیم به 3 گروه اول توجه کنیم.

 

شرکت‌های دیگری هستند که مردم عاشق آنها هستند. این به این معنی است که شرکتی که شور و اشتیاق و هیجان ایجاد نکند شرکت خوبی نیست. از جمله این شرکت‌ها می‌توان به اپل، مک‌دونالد، مایکروسافت و اشاره کرد.

 

در صورت داشتن یک سری ویژگی‌ها شرکت‌ها موفق هستند:

 

به همه ذینفعان اهمیت بدهند.

حقوق مدیر عامل خیلی بالا نباشد.

کاری کنند که ایده‌های جدید وارد بازار شود.

کارمندان شایسته استخدام کنند.

حقوق خوب پرداخت کنند تا کارمندان متعهد و ثابت بمانند.

کارهای تکراری انجام ندهند. شرکتی که طی چند سال کاری را مدام تکرار کند، ورشکست می‌شود پس باید در نوآوری پیشرو باشند.

 

برگرفته از وبلاگ آقای دکتر درگی

 

 

 

 


  


سیدمحمد اعظمی‌نژاد
عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
منبع: mindtools
برنامه توسعه سازمان ملل متحد مطابق روال سالانه خود، اقدام به انتشار گزارش مهم شاخص توسعه منابع انسانی کرده است.
 این گزارش‌ها از سال 1990 تاکنون به‌صورت سالانه برای کشورهایی که برای بررسی در این طرح اعلام آمادگی و مشارکت داشته‌اند، تهیه می‌شود.  این گزارش با موضوع «ترقی پایدار بشر: کاهش آسیب‌پذیری‌ها و افزایش جهش‌ها»، حاوی موارد بسیار مهمی درخصوص کلیه کشورها ازجمله کشور عزیزمان ایران است. 
گزارش سال‌جاری نشان می‌دهد روند جهانی شاخص توسعه منابع انسانی مثبت است، اما به دلیل بروز بلایای طبیعی، برخی منازعات بین کشورها وضعیت زندگی، معیشت و توسعه نیاز به بهبود دارد. نتایج این گزارش بر رویکرد یکپارچگی و بهم پیوستگی کشورهای جهان تاکید دارد و دقیقا در کشورهایی که رفتارهای انفعالی نسبت به دیگر کشورها وجود دارد، میزان آسیب‌پذیری بیشتری در توسعه منابع انسانی مشاهده می‌شود. 
یکی از موارد مهم اشاره شده در این گزارش میزان آسیب‌پذیری در دوره‌های مختلف زندگی است. برای مثال میزان آسیب‌پذیری در 1000 روز اول زندگی یک کودک، دوران فعالیت کاری افراد و دوران کهولت و بازنشستگی به‌صورت جداگانه بررسی می‌شود. این گزارش حاوی توصیه‌های مهمی برای پیشگیری از بحران‌های قابل پیش‌بینی در ارتباط با آسیب‌پذیری انسانی است.


 چه افرادی در معرض آسیب‌پذیری قرار دارند؟
بیشتر افراد آسیب‌پذیر در جهان، در معرض شوک‌های ناشی از بروز بلایای طبیعی، بحران‌های مالی و اقتصادی، درگیری‌های مسلحانه و مشکلات مزمن اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی هستند. با وجود اینکه گزارش حاضر نشان‌دهنده کاهش فقر در سال 2014 است، اما متاسفانه هنوز بیش از 2/2 میلیارد نفر در جهان فقیر هستند یا نزدیک به شرایط فقر زندگی می‌کنند. 


 پیام‌های کلیدی گزارش
پیام اول- آسیب‌پذیربودن، توسعه منابع انسانی را تهدید می‌کند مگر اینکه به‌طور نظام‌مند و با تغییر سیاست‌های کلان و هنجارهای اجتماعی به‌طور نظام‌مند مورد توجه قرار گیرد. 
پیام دوم- سیاستگذاری‌های کلان باید همراستا با ارتقای قابلیت‌ها و حمایت از افراد آسیب‌پذیر در هر کشور باشد. انتخاب مواضع و سیاست‌های صحیح می‌تواند از آسیب‌پذیری افراد جوامع پیشگیری کند. 
پیام سوم- برای هر فردی از جوامع باید حق ادامه تحصیل، مراقبت‌های بهداشتی و دریافت دیگر خدمات اساسی را  قائل بود. این اصل کلی به ویژه برای افراد در معرض آسیب در اولویت است. 
پیام چهارم- حمایت اجتماعی جهانی از جوامع در معرض آسیب‌های توسعه انسانی، به بهبود وضعیت کلی از نظر توسعه انسانی و اقتصادی در دنیا کمک می‌کند. 
پیام پنجم- اشتغال‌زایی یک هدف مهم سیاسی در تمام جوامع توسعه یافته است، چرا که بیکاری به‌عنوان عاملی ریشه‌ای در بروز بسیاری از آسیب‌های جدی در جوامع است.
پیام ششم- اثرات بروز بحران‌های آسیب‌پذیری در توسعه منابع انسانی با آمادگی و بهبود تلاش‌های هدفمند تا حد قابل ملاحظه‌ای قابل کنترل و کاهش است.
پیام هفتم- آسیب‌پذیری‌های توسعه منابع انسانی در سطح جهانی نیاز به اراده جمعی و در سطح بین‌المللی دارد. مواردی مانند آلودگی‌های زیست‌محیطی، درگیری‌ها و منازعات، تغییرات آب و هوایی و بحران‌های اقتصادی به مرزهای کشورها وابسته نیست و تنها می‌تواند با اراده و تصمیم جمعی جوامع برطرف شوند. برای بهبود جدی در شاخص توسعه منابع انسانی تلاشی جهانی نیاز است. 


 جایگاه ایران در گزارش شاخص توسعه منابع انسانی 2014
کشور ایران با دو پله بهبود نسبت به سال گذشته در جایگاه 75 از میان 185 کشور و در دسته‌بندی کشورهای با توسعه منابع انسانی بالا است. 

...


  


نویسنده: Ian Berry
مترجم: مریم رضایی
منبع: IIDM
نبود مسوولیت‌پذیری در محیط کار یکی از بزرگ‌ترین مشکلات بیشتر مدیران و صاحبان کسب‌وکار است.
 عدم مسوولیت‌پذیری برای کسب‌وکار هزینه دارد. اگر بخواهیم روراست باشیم، باید اعتراف کرد که نحوه کار کردن در بسیاری از سازمان‌ها درست نیست. ما به تفکر مستقل همراه با تحول اساسی در روش کار کردن‌مان نیاز داریم. هزینه عدم مسوولیت‌پذیری بر حسب زمان، انرژی و پول برای بیشتر سازمان‌ها بسیار زیاد است. با به‌کارگیری رویکردهای زیر می‌توانید نرمال‌ها را تغییر دهید و شاهد آن باشید که سطح مسوولیت‌پذیری در سازمان شما بالا ‌رود. 
1) مسوولیت کار دیگران را بر عهده نگیرید
شما فقط مسوول کار خودتان هستید. همه ما صد درصد مسوول مقاصد، احساسات، افکار و اعمال خودمان هستیم و مسوولیت مقاصد، احساسات، افکار و اعمال دیگران برعهده ما نیست. آنچه دیگران انجام می‌دهند یا نمی‌دهند به شما ارتباطی ندارد و باید از آن بگذرید. 
2) توصیفات شغلی را کنار گذاشته و نقش‌ها را تبیین کنید
بیشتر توصیفات شغلی، لیستی از انجام وظایف هستند. به ندرت پیش می‌آید که در این لیست موضوع ملموسی در مورد روابط کاری که کلید مسوولیت‌پذیری است، تعریف شده باشد. ما نمی‌خواهیم افرادی را که روابط خوبی با آنها داریم، ناامید کنیم. 
بهتر است نقش افراد را با خود آنها تعیین کنید، نه برای آنها. برای این کار، یک ساختار عملیاتی مبتنی بر یک زنجیره عرضه‌کننده-مصرف‌کننده را به عنوان تصویر کلی ایجاد کنید، سپس نقش افراد را در این ساختار تعیین کنید و در نهایت کارمندان را متناسب با این نقش‌ها جایگزین کنید. وقتی این کار را انجام دهید، به این نتیجه می‌رسید که بسیاری از نقش‌ها اضافی هستند، تعداد زیادی از کارمندان بهتر است جا‌به‌جا شوند و در نقش دیگری فعالیت کنند و حتی خودتان آنقدر که فکر می‌کردید کارآمد و بهره‌ور نیستید. اگر کارمندان را هم در این تمرین درگیر کنید، هم کسب‌وکار خودتان و هم زندگی بسیاری از کارمندان اطرافتان را متحول می‌کنید. همچنین شاهد خواهید بود که درگیری کاری و مسوولیت‌پذیری بسیاری از آنها افزایش قابل توجهی می‌یابد. 
3) مطمئن شوید که دیدگاه‌هایتان را به اشتراک گذاشته‌اید
• کجا قرار دارید؟ (واقعیت)
• به کجا می‌روید؟ (احتمال)
• چرا به سوی نقطه مشخصی می‌روید؟ (هدف)
• چگونه قصد دارید به آنجا برسید؟ (استراتژی)
• چه کسی قرار است چه کاری را انجام دهد و در چه زمانی؟ (اجرا) 
• از کجا می‌فهمید که مسیر را درست طی می‌کنید؟ (معیارها و پیش‌بینی‌های مدیریتی)
• در طول مسیر چگونه رفتار می‌کنید؟ (ارزش‌ها)
4) ارزیابی را متوقف کرده و در عوض با کارمندان از قدردانی و مسوولیت‌پذیری صحبت کنید
اگر سیستم ارزیابی یا بررسی عملکرد کارمندان را پیاده می‌کنید، هر چه زودتر آن را رها کنید. به جای آن، بر چیزی که ارزش تقدیر کردن را دارد متمرکز شوید و به‌عنوان بخشی از کار روزانه به‌صورت غیررسمی با کارمندان گفت‌وگوی صمیمانه داشته باشید. می‌توانید حداقل هر 90 روز جلسه‌ای رسمی برگزار کنید و به آنها کمک کنید طرح عملکردی برای 90 روز آینده خودشان تهیه کنند و در آن مشخص کنند که چه کارهایی ارزش تقدیر کردن را دارد و چه کارهایی می‌تواند بهتر انجام شود. 
به‌طور عادی، افراد تمایل ندارند کارشان دائما مورد ارزیابی و بازبینی قرار بگیرد و ترجیح می‌دهند برای مسوولیت‌پذیری مورد تقدیر قرار بگیرند. وقتی گفت‌وگوها درمورد وظیفه افراد به‌درستی صورت بگیرد و در چارچوب کار روزانه باشد، ارزیابی عملکرد خودبه‌خود به کاری بیهوده تبدیل می‌شود و درنهایت از آن صرف‌نظر می‌کنید.
مدیران برای اینکه حس مسوولیت‌پذیری را به‌خوبی منتقل کنند، باید بر هر نوع ارتباط و گفت‌وگویی تسلط داشته باشند. سیلویا وورهازر، در مقاله‌ای در مجله فوربس این سوال را مطرح کرده که «آیا در فعالیت‌های سازمانی کاری بدتر از مدیریت عملکرد وجود دارد؟ همه افراد، چه کارمندان و چه مدیران، از این کار متنفرند و هیچ‌کس آن را به‌درستی انجام نمی‌دهد. همچنین بازدهی این روش که افزایش بهره‌وری است، هیچ وقت محقق نمی‌شود؛ اما با این حال، این کار برای موفقیت سازمان ضروری است و نمی‌تواند نادیده گرفته شود.» بهترین راه این است که بر بی‌میلی خود غلبه کنید و درمورد عملکرد افراد، به‌خصوص زمانی که درگیری، مخالفت یا مشکلی در محیط کار به وجود می‌آید، گفت‌وگو کنید.
5) به جای مدیریت کردن افراد، آنها را راهنمایی کنید
مدیریت کردن افراد دردسری است که از دوره انقلاب صنعتی به جا مانده و احساسات و خصایص انسانی را نادیده می‌گیرد و انسان را مثل چرخ‌ دنده‌های ماشین می‌بیند. همه ما درگیر این دردسر شده‌ایم؛ اما باید بدانیم که افراد را نمی‌توان مدیریت کرد. هر یک از ما، یک انسان منحصربه‌فرد هستیم که باید رفتار منحصربه‌فردی هم با ما صورت گیرد. افراد را راهنمایی کنید و مدیریت کردن را به سیستم‌ها و فرآیندها اختصاص دهید. در این صورت، بهره‌وری خود‌به‌خود بالا می‌رود. 
6) از تناسب بین اطلاعات علمی و فعالیت کسب‌وکارتان مطمئن شوید
دنیل پینک در کتاب خود با عنوان «هدایت کردن – واقعیت حیرت‌آور در مورد آنچه به ما انگیزه می‌دهد»، می‌گوید سه چیز به ما انگیزه زیادی می‌دهد:
استقلال: تمایل به هدایت کردن زندگی خودمان
تخصص: تمایل به بهتر و بهتر شدن در موضوعاتی که اهمیت دارند
هدف: تمایل به انجام کار در خدمت چیزی بزرگ‌تر از خودمان.
پینک همچنین می‌گوید: «بین اطلاعات علمی و کاری که کسب‌وکارها انجام می‌دهند یک عدم تناسب وجود دارد.» به‌عنوان مثال، اخیرا چه چیزهایی در حوزه روانشناسی، عصب‌شناسی یا زیست‌شناسی خوانده‌اید (اگر بخواهیم فقط همین سه حوزه علمی را در نظر بگیریم)؟ بیشتر نگاهی که به افراد در کسب‌وکار داریم و نوع رفتار با آنها، خارج از اصولی است که علم به ما می‌گوید. 
7) دلیل واقعی کار کردن خود را بدانید و در قبال آن احساس مسوولیت کنید
سوددهی دلیل کار کردن در یک کسب‌وکار نیست، بلکه نتیجه خوب کار کردن است؛ اما دلیل اصلی کار کردن در یک کسب‌وکار چیست؟ پاسخ دادن به این سوال بسیار مشکل است.


  


...

مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: articles.bplans.com
طرح کسب‌وکار در ساده‌ترین شکل خود نقشه راهی است برای کسب‌وکار شما که توصیف‌گر اهداف و جزئیاتی است که شامل نحوه دستیابی به این اهداف می‌شود. برنامه کسب‌وکار توصیفی از تیم شما است و دلایل اینکه چرا اعضای آن بهترین افراد برای دستیابی به اهداف هستند. 
طرح کسب‌وکار از جمله اسناد رسمی نیست، اسنادی رایج که همواره مجبور به تهیه و ارائه آنها هستید. این  طرح و فرآیند آن برای تمامی بنگاه‌های اقتصادی مزایایی دارد، اما تنها گروه محدودی از کسب‌وکارها به‌منظور دریافت وام یا مذاکره با سرمایه‌گذاران مجبور به ارائه طرح‌های کسب‌وکار رسمی هستند. این طرح شامل هر چیزی است که قرار است روی دهد. امروزه روش‌های ساده‌تری برای شما که به‌دنبال تهیه طرحی برای کسب‌وکار خود هستید، فراهم شده است. طرح‌های کسب‌وکار در مقایسه با گذشته ساده‌تر، کوتاه‌تر و آسان‌تر شده‌اند. طرح‌هایی با ضخامت 30 یا 40 صفحه امروزه خلاصه‌تر شده‌اند و نوشتن آن سهولت بیشتری پیدا کرده و البته خواندن و درک آنها بسیار راحت‌تر شده است.
به‌منظور آشنایی بیشتر با یک طرح کسب‌وکار بهتر است ابتدا با اصول اولیه آغاز کنیم.


 طرح کسب‌وکار چیست؟
اگر یک ایده کسب‌وکار و کارهایی که برای تحقق آن باید انجام دهید، به ذهنتان خطور کرده است، در این صورت شما یک طرح کسب‌وکار تهیه کرده‌اید. به‌طور کلی طرح کسب‌وکار شامل برنامه‌ای است که برای شناسایی نحوه پیشرفت کسب‌وکار و البته تعیین روش‌های کسب موفقیت تهیه می‌شود. به‌طور عملی و در اکثر بنگاه‌های اقتصادی، طرح کسب‌وکار به سادگی تعیین و تمرکز بر استراتژی، شناسایی وظایف و مسوولیت‌ها و انجام پیش‌بینی‌های اولیه از جریان وجوه نقد و مدیریت کسب‌وکار است. 
طرح کسب‌وکار در یک فایل رایانه‌ای تهیه می‌شود و نسخه چاپ شده آن تنها در شرایط خاص و برای ارائه به افراد و گروه‌های خارج از سازمان یا اعضای تیم‌ها تهیه می‌شود. سند رسمی طرح کسب‌وکار شامل چکیده اجرایی، مروری بر فعالیت‌های شرکت، اطلاعاتی از محصولات یا خدمات شرکت، طرح بازاریابی شرکت، لیستی از اهداف و نقاط عطف تعیین شده، اطلاعاتی درباره هر یک از اعضای تیم مدیریت و نقش آنها در شرکت و جزئیاتی از طرح مالی شرکت می‌شود. از هر یک از موارد مذکور با عنوان «بخش» یا «فصل» طرح کسب‌وکار یاد می‌شود. 
در تمامی موارد، برنامه بررسی مهم‌ترین بخش طرح کسب‌وکار بشمار می‌رود. بخشی از طرح که به‌عنوان قسمتی از فرآیند برنامه‌ریزی است، بررسی منظم نتایج و مقیاس‌ها را بر عهده دارد. در واقع دلیل این اهمیت حیاتی بودن انجام بررسی و تجدید نظر است.
متاسفانه بسیاری از افراد تهیه طرح کسب‌وکار را فقط برای کسب‌وکار‌های نوپا یا اقدام به دریافت وام ضروری می‌پندارند. اما تهیه طرح کسب‌وکار برای کسب‌وکار‌های در حال اجرا و بدون در نظر گرفتن نیاز به سرمایه‌گذاری‌های جدید یا دریافت وام امری حیاتی است. بدیهی است که کسب‌وکار‌های فعال باید طرح‌هایی در اختیار داشته باشند که در صورت بروز تغییر در شرایط بازار و رویارویی با فرصت‌های جدید قابل حفظ و به‌روزرسانی است. هر بنگاه اقتصادی اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت، اهداف فروش و بودجه‌ای خاص دارد، هر طرح کسب‌وکار شامل تمامی این نکات مذکور می‌شود و هم برای بنگاه‌های نوپا و هم کسب‌وکار‌های با سابقه که به‌دنبال رشد هستند، مفید است.


 چه کسانی به طرح کسب‌وکار نیاز دارند؟
اگر به‌دنبال برداشتن گام بزرگی هستید که به احتمال زیاد هزینه بر و زمان بر است و مقدار قابل‌توجهی از منابع صرف آن خواهد شد، بهتر است به فکر تهیه طرح کسب‌وکار باشید. اگر به کسب‌وکار خود اهمیت می‌دهید، تهیه طرح کسب‌وکار برای کسب موفقیت امری ضروری است.


 کسب‌وکار‌های نوپا
سناریوی تهیه طرح کسب‌وکار درواقع نوعی راه‌اندازی یا پیاده‌سازی به‌شمار می‌رود. با تهیه طرح کسب‌وکار موسسان قادر خواهند بود بسیاری از عدم‌اطمینان‌های موجود را درخصوص طرح‌ریزی فروش، بودجه‌بندی و تعیین وظایف و مسوولیت‌ها به مسائلی قابل درک و معنی دار تبدیل کنند. نیاز به تهیه یک برنامه، دقیقا زمانی آشکار می‌شود که شما نمی‌دانید چه میزان سرمایه را چه زمانی نیاز دارید. بنابراین به کمک همین طرح دست‌کم بنگاه‌های نوپا قادر خواهند بود سرمایه‌گذاران، بانک‌ها و اطرافیان خود را نسبت به سرمایه‌گذاری و تامین مالی کسب‌وکارشان ترغیب کنند. 
در این صورت برنامه کسب‌وکار توصیفی است از هرآنچه در یک بنگاه اقتصادی انجام می‌شود و البته نحوه دستیابی به اهداف و مهم‌تر از همه اینکه چرا موسسان آن بهترین افراد برای عملی کردن آن هستند. 
طرح اولیه کسب‌وکار شامل جزئیاتی درخصوص میزان بودجه موردنیاز برای آغاز فعالیت و ادامه آن در دوره‌های مختلف رشد برای دستیابی به سود مورد نظر است. بنگاه‌های اقتصادی باسابقه از طرح کسب‌وکار نه تنها به‌منظور رویارویی با تغییرات بازار و بهره‌مندی از فرصت‌های موجود، بلکه برای مدیریت و هدایت کسب‌وکار خود بهره می‌برند. 
از سوی دیگر طرح کسب‌وکار برای تقویت استراتژی، تهیه مقیاس‌ها و معیارها، مدیریت وظایف و اهداف، پیگیری نتایج و مدیریت منابع نظیر جریان وجوه نقد کاربرد دارد. علاوه‌بر این مدیران را در تنظیم دوره‌های منظم نظارت و بازبینی یاری می‌رساند.
طرح کسب‌وکار یکی از محرک‌های اصلی برای رشد کسب‌وکار به‌شمار می‌رود. یکی از مطالعات اخیر که توسط پروفسور اندرو برو مدیر موسس مرکز کارآفرینی و اقتصاد  Bettany در دانشکده کرانفیلد انجام شده است، به نتایج قابل‌توجهی دست پیدا کرده است. براساس نتایج حاصل از این پژوهش کسب‌وکار‌هایی که طرح کسب‌وکار را به‌منظور مدیریت کسب‌وکار به‌کار می‌برند، 30 درصد رشد بیشتری دارند. برای کسب‌وکارهای باسابقه بهره‌مندی از فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار یک مزیت اقتصادی محسوب می‌شود و منجر به رشد سریع‌تر و نوآوری بیشتر می‌شود. طرح‌های کسب‌وکار مانند ابزارهایی پویا هستند که برای دستیابی به رشد و جلوگیری از تاثیرگذاری مشکلات بالقوه بر روند کسب‌وکار عمل می‌کنند.   


 انتخاب بهترین طرح کسب‌وکار
باتوجه به اینکه برنامه‌های کسب‌وکار با مقاصد مختلف تهیه می‌شوند انواع مختلفی را شامل می‌شوند. پیش از اقدام به نوشتن طرح کسب‌وکار، باید مخاطبان و اهداف تهیه آن را تعیین کنید. درحالی‌که کسب‌وکارهای مختلف مولفه‌های تقریبا مشترکی دارند، اما فرمت طرح کسب‌وکار باتوجه به نوع مخاطب و نوع بنگاه اقتصادی، فرق می‌کند.
برای مثال اگر تصمیم دارید طرحی برای یک شرکت زیست فناوری تهیه کنید، باید وارد جزئیات فرآیندهای مصوب دولتی شوید. اگر طرح مختص یک رستوران است، جزئیاتی که درباره مکان ارائه می‌شود ازجمله مولفه‌های مهم تلقی می‌شود. بدیهی است زبانی که در طرح کسب‌وکار شرکت زیست فناوری به‌کار خواهید گرفت تخصصی‌تر از زبان و لحن طرح تهیه شده برای رستوران خواهد بود. برنامه‌های کسب‌وکار از نظر اندازه، جزئیات و نوع ارائه متفاوت هستند. برنامه‌هایی که کاربرد داخلی دارند و به‌طور انحصاری به‌منظور برنامه‌ریزی داخلی و مدیریت استراتژیک استفاده می‌شوند رسمیت کمتری دارند. از سوی دیگر طرحی که روی میز سرمایه‌دار ارشد قرار می‌گیرد، باید رسمیت بالایی داشته و بر جنبه‌های رشد سریع کسب‌وکار و تجربه تیمی تمرکز داشته باشد. در این بخش به معرفی سه نوع مختلف طرح‌های کسب‌وکار اشاره می‌شود:
- طرح کسب‌وکار تک صفحه‌ای: همان‌گونه که از عنوان آن پیدا است شامل چکیده‌ای از فعالیت‌هایی است که در کسب‌وکار شما صورت می‌گیرد و در یک صفحه تهیه می‌شود. در واقع شامل توصیفی دقیق از کسب‌وکار است که به زبانی ساده تهیه شده است. معرفی کسب‌وکار به غیرخودی‌ها، نظیر سرمایه‌گذاران ازجمله مهم‌ترین اهداف تهیه چنین طرح‌هایی است، زیرا سرمایه‌گذاران اغلب زمان زیادی ندارند و ارائه یک طرح کوتاه بهترین انتخاب برای اولین جلسه ملاقات با آنها است. 
- طرح حقیقی کسب‌وکار: طرح واقعی کسب‌وکار شامل تمام چیزهایی است که قرار است رخ دهد و تشریفاتی که برای ارائه یک طرح ضروری است (استراتژی، بودجه، معیارها و پیش‌بینی‌ها). البته چنین طرحی شامل برنامه بررسی ماهانه و تجدید نظر نیزهست. طرح داخلی شامل تاریخچه شرکت و سابقه مدیریت نمی‌شود، زیرا اغلب افراد و گروه‌های حاضر در سازمان به‌طور قطع از آن اطلاع دارند. طرح کسب‌وکار داخلی ابزاری مدیریتی است که برای هدایت و رشد کسب‌وکارهای نوپا و کسب‌وکار‌های فعال به‌کار برده می‌شود. چنین طرح‌هایی به صاحبان کسب‌وکار در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و ارزیابی میزان پیشرفت یاری می‌رسانند.
- طرح‌های کسب‌وکار خارجی (سند طرح کسب‌وکار استاندارد): چنین طرح‌هایی، اسناد رسمی طرح کسب‌وکار هستند که به‌منظور ارائه به گروه‌هایی خارج از سازمان تهیه می‌شوند و اطلاعاتی در خصوص کسب‌وکار را در اختیار آنها قرار می‌دهند. 
رایج‌ترین هدف تهیه چنین طرحی برای جذب سرمایه‌گذاران یا درخواست وام است، البته در برخی موارد برای استخدام، آموزش یا جذب کارکنان موثر نیز کاربرد دارد. این سند در واقع تصویری کلی از طرح کسب‌وکار را در بازه‌های زمانی خاص فراهم می‌کند. طرح خارجی به جزئیاتی از چگونگی تخصیص سرمایه در بخش‌های مختلف کسب‌وکار اشاره می‌کند و تاکید بسیاری بر سابقه و توانایی‌های تیم سازمان دارد، زیرا سرمایه‌گذاران همواره به سرمایه‌گذاری بر افراد بیش از ایده‌ها تمایل دارند.
همان‌طور که قبلا اشاره شد تمامی برنامه‌های کسب‌وکار عناصر کلیدی و مشترکی دارند که عبارت است از: توضیحاتی پیرامون خلاصه اجرایی، مروری بر فعالیت‌های شرکت، محصولات و خدمات، بازار هدف، برنامه بازاریابی و فروش، مقیاس‌ها و نقاط عطف، تیم مدیریتی و برنامه مالی است. 


 استفاده از طرح کسب‌وکار برای تحقق پیشرفت
مسلما کوچک‌ترین اقدام نسبت به تهیه یک طرح کسب‌وکار یک مزیت قابل توجه برای کسب‌وکار محسوب می‌شود. اما تضمین موفقیت به‌سادگی نوشتن یک طرح کسب‌وکار نیست. بهترین روش برای کسب ارزش از یک طرح کسب‌وکار، استفاده از آن به عنوان یک ابزار مدیریتی است.
 به این منظور برنامه شما مستلزم بازبینی و تجدید نظر مداوم است. در حین انجام کسب‌وکار همواره در حال یادگیری و جمع‌آوری اطلاعاتی در خصوص علاقه مندی‌های مشتریان، موثرترین تاکتیک‌های بازاریابی یا حتی تاکتیک‌های ناموفق هستید. 
بنابراین طرح کسب‌وکار شما باید بازتابی از آموخته‌ها باشد تا استراتژی‌های آتی شما را هدایت کند.  


  


...

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR

 

 

بسیاری از شرکت‌ها در مورد مدیریت سرمایه برنامه‌ریزی‌های دقیقی انجام می‌دهند. آنها برای هر سرمایه‌گذاری جدید به یک مورد کسب‌وکار متقاعدکننده نیاز دارند. آنها موانع را در نظر می‌گیرند، مسوولیت‌ها را به دقت به دیگران واگذار می‌کنند و محدودیت‌های هزینه‌ای را در هر مرحله تعیین می‌کنند. 

در مقابل، زمان در سازمان‌ها کاملا مدیریت نشده باقی می‌ماند. اگرچه تماس‌های تلفنی، ایمیل‌ها، پیام‌های کوتاه، جلسات و کنفرانس‌های از راه دور روزانه وقت زیادی از مدیران می‌گیرد، شرکت‌ها قوانین زیادی برای مدیریت کردن این تعاملات ندارند. در حقیقت، در بیشتر شرکت‌ها مشخص نیست مدیران و کارمندان زمان اشتراکی خود را چگونه می‌گذرانند. تعجبی ندارد که این زمان اغلب در زنجیره‌های طولانی ایمیل‌ها، سخنرانی‌های بیش از حد و جلسات بیشمار بدون کارآیی به هدر می‌رود. این هدرروی بسیار گران تمام می‌شود. زمانی که به برگزاری جلسات داخلی اختصاص می‌یابد، باعث می‌شود از اختصاص دادن زمان به مشتری بازبمانید. در این صورت سازمان‌ها پرادعا، کند و درگیر تشریفات اداری می‌شوند و عملکرد مالی آنها دچار اختلال می‌شود.  بیشتر توصیه‌هایی که در مورد مدیریت زمان وجود دارد، بر اقدامات فردی متمرکز است. متخصصان این حوزه بر کنترل ایمیل‌ها، گلچین کردن جلسات و مواردی از این دست تاکید می‌کنند. چنین توصیه‌هایی ارزشمند است، اما مدیران اغلب با شرایطی روبه‌رو می‌شوند که اهدافشان قربانی خواسته‌ها و اقدامات دیگر سازمان‌ها شده است. یعنی ایمیل‌ها، پیام‌های کوتاه و دعوت به شرکت در جلسات همچنان به دست آنها می‌رسد. اگر بخواهند آنها را نادیده بگیرند، با ریسک دور شدن از همکاران یا روسای بالادستی خود روبه‌رو هستند و در غیر این‌صورت، باید کل زمان خود را درگیر آنها کنند.  برخی شرکت‌های پیشرو، رویکردی کاملا متفاوت اتخاذ کرده‌اند. آنها انتظار دارند مدیران زمان را یک منبع کمیاب بدانند و محتاطانه در آن سرمایه‌گذاری کنند. آنها برای بودجه‌های زمانی خود به اندازه بودجه‌های سرمایه‌ای برنامه‌ریزی می‌کند. این سازمان‌ها نه تنها هزینه‌های بالاسری خود را پایین آورده‌اند، بلکه ساعت‌های بیشماری که قبلا بیهوده صرف می‌شد را به تحریک نوآوری و تسریع رشد سودآور برای مدیران و کارمندان اختصاص داده‌اند.


   اتلاف وقت سازمان‌ها از نگاه آماری
اندی گروو، مدیر عامل سابق شرکت اینتل، زمانی نوشته بود «همان‌طور که اجازه نمی‌دهید کارمندی تکه‌ای از تجهیزات دفتر شما را بدزدد، نباید اجازه دهید هیچ‌کس زمان مدیران را به هدر دهد.» البته این سرقت زمانی اغلب ندانسته اتفاق می‌افتد. جلسات بدون هیچ‌گونه برنامه‌ یا اولویت مشخصی در تقویم کاری نفوذ می‌کنند. اقداماتی ظاهر می‌شوند که نیازمند توجه مدیریت هستند.  اما شرکت‌ها این روزها ابزارهایی برای مدیریت زمان دارند که قبلا وجود نداشته است.  نرم‌افزارهایی مانند Microsoft Outlook، Google Calendar، iCal و دیگر اپلیکیشن‌های برنامه‌ریزی و پیام‌دهی می‌توانند مشخص کنند که مدیران و کارمندان زمان اشتراکی سازمان را در کجا صرف می‌کنند. 
نرم‌افزار Calender نشان می‌دهد هر هفته یا هر ماه یا هر سال چه تعداد جلسه وجود دارد و هرکدام برای چه کاری هستند. همچنین مشخص می‌شود که چند نفر و در چه سطحی در این جلسه شرکت می‌کنند. البته، شرکتی که از این داده‌ها استفاده می‌کند، باید حریم شخصی کارمندان را کاملا رعایت کند؛ هیچ‌کس دوست ندارد این احساس را داشته باشد که همه حرکاتش زیر ذره‌بین است؛ اما در هر صورت، این اطلاعات می‌تواند تصویر روشن و آشکاری از بودجه زمانی سازمان ترسیم کند.   موسسه مشاوره Bain & Company، با استفاده از ابزارهای تحلیلی اخیرا بودجه زمانی 17 شرکت بزرگ را مورد بررسی قرار داده و به نتایج زیر دست یافته است:


   شرکت‌ها غرق در ارتباطات الکترونیکی
درست است که هزینه‌های برقراری ارتباطات فردی یا جمعی با سازمان‌ها کاهش قابل‌توجهی یافته، اما تعداد تعاملات چند برابر بیشتر شده است. بسیاری از مدیران امروزی روزانه حدود 200 ایمیل یا بیش از 30 هزار ایمیل در سال دریافت می‌کنند و افزایش استفاده از پیام‌های کوتاه و اپلیکیشن‌های جمع‌سپاری این مشکل را پیچیده‌تر کرده است. اگر این روند کنترل نشود، مدیران به زودی باید بیش از یک روز را در هفته به مدیریت ارتباطات الکترونیکی خود اختصاص دهند. 


   زمان شرکت در جلسه سر به فلک می‌زند
شرکت در جلسات کاری بیشتر شده است. یک دلیل این موضوع این است که هزینه سازماندهی این جلسات کاهش یافته و دلیل دیگر هم این است که این روزها با ابزارهایی مثل ویدئو کنفرانس، به اشتراک‌گذاری تصویر ازطریق اینترنت و امثال آنها، شرکت در جلسات نسبت به گذشته آسان‌تر شده است. مدیران ارشد به‌طور میانگین بیش از دو روز کامل در هفته را به جلساتی اختصاص می‌دهند که دیگر کارمندان هم درگیر آن هستند و بنابراین 15درصد کل زمان اشتراکی یک سازمان در جلسات صرف می‌شود. آمارها نشان می‌دهند این درصد از سال 2008 هر سال افزایش یافته است. 


   همکاری جمعی واقعی محدود شده است
اگرچه تعداد تعاملات بین افراد در دو دهه گذشته افزایش چشمگیری داشته، اما بررسی‌ها نشان داده است بیش از 80 درصد این تعاملات درون بخش‌های داخلی سازمان صورت می‌گیرد، نه بین کسب‌وکارها، وظایف یا دفاتر مرکزی با دیگر بخش‌های شرکت. در تعاملاتی هم که فراتر از هر واحد صورت گرفته، یا با فرد اشتباهی ارتباط برقرار شده یا دلیل اشتباهی داشته است، چون هدف اصلی آنها به اشتراک‌گذاری اطلاعات بوده، نه مشارکت فکری. به‌طور خلاصه، بیشتر زمانی که در تعاملات کاری صرف شده، به همکاری بیشتر منجر نشده است. 


   سوء رفتار در جلسات رو به افزایش است
در بیشتر سازمان‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، شرکت‌کنندگان در طول جلسات طبق روالی عادی ایمیل رد و بدل می‌کنند. در یکی از این شرکت‌ها، در 22 درصد جلسات حاضران به‌طور میانگین حداقل سه ایمیل در طول جلسه می‌فرستند. رفتارهای نادرست اینچنینی در جلسات یک دور تسلسل بیهوده ایجاد می‌کند: این رفتارها کارآیی زمان جلسه را پایین می‌آورد و بنابراین سازمان مجبور می‌شود جلسات بیشتری برگزار کند تا به نتیجه برسد. سوءرفتارها در جلسات بعدی هم تکرار می‌شود و این روند ادامه پیدا می‌کند. 


   نتایج مثبت چندان زیاد نیست
بررسی اخیر Bain نشان داده در بیش از نیمی از جلسات، مدیران «ناکارآمد» یا «خیلی ناکارآمد» ارزیابی شده‌اند. با این حال، بیشتر سازمان‌ها مکانیزم‌هایی برای برآورد بهره‌وری افراد در جلسات ندارند؛ چه برسد به اینکه بخواهند برای ناکارآمدی یا ارزشمندی، مجازات یا پاداش تعیین کنند.  نمی‌توان دقیق تشخیص داد که چه مقداری از این زمان تلف شده قابل جبران است؛ اما داده‌ها نشان می‌دهد بیشتر شرکت‌ها این فرصت را دارند که با مدیریت و نظم‌بخشی بهتر به زمان خود، حداقل 20 درصد زمان اشتراکی در سازمان را بهینه کنند. 


   اقداماتی برای مدیریت زمان در سازمان
تعداد زیادی از شرکت‌ها می‌دانند، چگونه با این مشکل مقابله کنند. آنها بودجه‌های رسمی برای مدیریت زمان در سازمان تعیین می‌کنند. همچنین افراد را وادار می‌کنند بهره‌وری جلسات و دیگر اشکال همکاری را توسعه دهند. اقدامات زیر می‌تواند در این زمینه مفید باشد:

   برنامه‌ای واضح و گزینش‌گر داشته باشید                                                                                                                                                                                          یکی از نشانه‌های مدیران بزرگ توانایی آنها در تفکیک امور اضطراری از امور صرفا مهم است. آنها می‌دانند که هر کسی باید فعالیت‌های مهمی را که به موفقیت منجر می‌شوند، درک کند. افراد نه تنها باید در مورد نحوه صرف زمان اضافی در روز شفاف عمل کنند، بلکه باید دقیقا بدانند که چیزهایی را می‌توانند به بعد موکول کنند یا اصلا نادیده بگیرند.  

شاید هیچ مدیری به اندازه استیو جابز در مدیریت کارآمد زمان موفق نباشد. یکی از رموز موفقیت اپل تمرکز بود. جابز سالانه 100 مدیر ارشد اپل را برای مرور برنامه‌ریزی‌ها جمع‌ می‌کرد و آنها را وادار می‌کرد 10 اولویت اول شرکت را در سال آینده شناسایی کنند. اعضای گروه برای ارائه ایده‌های خود و تهیه لیست اولویت‌ها رقابت شدیدی با هم داشتند. سپس جابز ماژیکی برمی‌داشت و هفت اولویت آخر را خط می‌زد و اعلام می‌کرد «اکنون فقط سه اولویت داریم.» حالت او به همه حاضرین می‌فهماند که شرکت چه چیزهایی می‌خواهد و چه چیزهایی نمی‌خواهد. بنابراین جابز خیلی ساده به اپل امکان می‌داد که بر زمان استعدادهای خود سرمایه‌گذاری کند که درنتیجه سرعت نوآوری در سازمان افزایش قابل توجهی می‌‌یافت. 
 

 بودجه زمانی مبتنی بر صفر ایجاد کنید
افزایش بهره‌وری نیروی کار مستلزم این است که کل دارایی‌های سازمان به خوبی مدیریت شود. بر این اساس، بسیاری از شرکت‌ها در ابتدای هر سال بودجه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای خود را از ابتدا ایجاد می‌کنند و بودجه‌ سال‌ گذشته را در نظر نمی‌گیرند. در مورد زمان هم همین‌طور است و بهترین شرکت‌ها بودجه‌های زمانی مبتنی بر صفر دارند. رویکرد آنها این است: ما هیچ‌گونه زمان اضافی را برای برگزاری جلسات کاری سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم و برای هر جلسه جدیدی از یافته‌های جلسات قبلی استفاده می‌کنیم. به عنوان مثال، شرکت فورد موتور را در نظر بگیرید. وقتی آلن مولالی در سال 2006 به عنوان مدیرعامل این شرکت انتخاب شد، دریافت که مدیران ارشد این شرکت زمان زیادی را در جلسات صرف می‌کنند. در حقیقت، 35 مدیر ارشد این شرکت هر ماه تحت عنوان «هفته جلسه» دور هم جمع می‌شدند و پنج روز کاری خود را به بحث در مورد برنامه‌های خودروسازی و مرور عملکرد شرکت اختصاص می‌دادند. هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم این جلسات بسیار زیاد بود.
در اواخر سال 2006، مولالی از تیم خود خواست که کارآیی و اثربخشی این جلسات مداوم را دقیقا ارزیابی کند. این کار باعث شد جلسات غیرضروری خیلی سریع حذف شود و جلساتی که بی‌دلیل طول می‌کشیدند کوتاه شوند و تمرکز افراد را طوری بالا برد که بازدهی هر دقیقه از جلسه به اوج خود رسید. همچنین تیم مدیریتی با وسواس بیشتری درخواست تشکیل جلسات جدید را می‌داد.  اکنون رویکرد اصلی فورد برگزاری جلسات هفتگی است که جایگزین جلسات قبلی شده و مدیران را به مدت چهار تا پنج ساعت در هر هفته گرد هم می‌آرود تا برای تعیین استراتژی و مرور عملکرد با هم گفت‌وگو کنند. این برنامه‌ریزی باعث شده هزاران ساعت که قبلا بیهوده در این جلسات صرف می‌شد آزاد شود و فورد بتواند هزینه‌های بالاسری خود را در زمانی که دیگر شرکت‌های دولتی به دنبال دریافت کمک نقدی از سوی دولت بودند، کاهش قابل توجهی دهد. همچنین سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری در این شرکت افزایش قابل توجهی یافت. 
 

 سازمان را ساده‌سازی کنید
هر چقدر لایه‌های مدیریتی بین مدیرعامل و کارمندان بیشتر باشد، جریان اطلاعات و روند تصمیم‌گیری کندتر می‌شود. همه مدیران این موضوع را می‌دانند، حتی اگر نتوانند به آن عمل کنند.  چیزی که بیشتر آنها نمی‌دانند این است که هر سرپرست یا مدیر می‌تواند هزینه‌های بیشتری غیر از حقوقی که دریافت می‌کند برای سازمان داشته باشد. سرپرستان جلسات را برنامه‌ریزی می‌کنند؛ این جلسات به محتوایی نیاز دارند که برخی افراد باید آنها را ایجاد کنند و برخی باید آن را مرور کنند؛ هر جلسه‌ای می‌تواند منجر به تشکیل جلسات بعدی شود. ارزیابی‌ها نشان داده به‌طور میانگین اضافه کردن هر مدیر جدید به سازمان معادل 5/1 کارمند تمام وقت جدید، هزینه ایجاد می‌کند.  با توجه به هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیمی که هر سرپرست جدید ایجاد می‌کند، یک روش افزایش کارآیی سازمان این است که آن را ساده‌سازی کنیم و این کار را باید از سطوح بالاتر شروع کنیم. 
 

 فرآیند تصمیم‌گیری را استاندارد کنید 
در بسیاری از شرکت‌ها، حق تصمیم‌گیری و فرآیندهای کاری به قدری بد تعریف شده‌اند که سازمان زمان بیشتری را به مدیریت ماتریس اختصاص می‌دهد تا تصمیم‌گیری و اجرای آن. در چنین مواردی، ایجاد یک رویکرد در سطح سازمان برای تصمیم‌گیری می‌تواند کارآیی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و زمان سازمان را برای اهداف دیگر آزاد کند. 
شرکت نفت و گاز وودساید (Woodside) استرالیا نمونه خوبی در این زمینه است. این شرکت سال‌ها درگیر یک ساختار ماتریسی بود. اگرچه این ماتریس طوری طراحی شده بود که همکاری بیشتر در شرکت را تقویت می‌کرد، اما روند تصمیم‌گیری و مسوولیت‌پذیری در سازمان بسیار مبهم بود. در نتیجه، زمانی که برای هماهنگی میان واحدهای کسب‌وکار و وظایف آنها صرف می‌شد، بسیار زیاد و هزینه‌بر بود. در سال 2012، مدیریت وودساید تصمیم گرفت مجموعه اصول عملیاتی را تعریف کند که مسوولیت‌ها، اختیارات و پاسخگویی هر واحد کسب‌وکار و مرکز مدیریتی شرکت را تصریح می‌کرد.  یک برنامه آموزشی گسترده به مدیران کمک کرد اصول جدید را درک کنند. همچنین شبکه کوچکی از افراد راهنما تشکیل شد که به رفع موانع و تسریع تصمیم‌گیری در شرکت کمک می‌کرد. اثر چنین تغییراتی فوق‌العاده بود. با توجه به شفافیت مسوولیت هر فرد برای اتخاذ تصمیم‌های مهم، مدیران وودساید نحوه تصمیم‌گیری را ساده‌سازی کردند. در نتیجه، زمان قابل توجهی که پس از آن آزاد شده، به تلاش‌های دیگر جهت توسعه اجرای تصمیم‌ها و شناخت فرصت‌های رشد جدید اختصاص یافته است. 
 

 برای مدیریت بار سازمانی، بازخورد ارائه دهید
معمولا گفته می‌شود وقتی نمی‌توانیم چیزی را اندازه بگیریم، نمی‌توانیم آن را مدیریت کنیم. در نتیجه، بسیاری از سازمان‌ها به متغیرهای مهم تاثیرگذار بر بهره‌وری نیروی کار مانند زمان جلسات، حضور در جلسات و حجم ایمیل‌ها، اهمیت نمی‌دهند. بدون چنین نظارتی مدیریت این فاکتورها و حتی تخمین میزان مشکل بهره‌وری در سازمان کار دشواری است و بدون معیار سنجش مشخصی برای بهره‌وری، نمی‌توان اهداف پیشرفت را تعیین کرد. 
اما بسیاری از مدیران فقط با استفاده از تقویم شخصی خود می‌دانند چقدر زمان با افراد مختلف و برای مسائل مختلف صرف می‌کنند. تعداد کمی از شرکت‌ها مثل شرکت بوئینگ یا Seagate، با ارائه بازخورد به مدیران خود در مورد جلسات، ایمیل‌ها و پیام‌های کوتاه، این موضوع را امتحان می‌کنند. برخی مدیران ارشد شرکت Seagate در برنامه‌ای شرکت کرده‌اند که در آن به صورت روتین گزارش‌هایی دریافت می‌کنند که مسوولیت‌های فردی آنها را نشان می‌دهد و آن را با دیگر مدیران هم‌سطح آنها مقایسه می‌کند. 
این اطلاعات، همراه با رهنمودهایی که از مقامات بالاتر سازمان دریافت می‌کنند، آنها را تشویق می‌کند که رفتار خود را تعدیل کنند. زمان، یکی از باارزش‌ترین و کمیاب‌ترین منابع سازمان است که بیش از هر چیزی به هدر می‌رود. هیچ پولی نمی‌تواند 24 ساعت زمان یک روز شما یا حتی یک ساعتی که در جلسات ناکارآمد به هدر داده‌اید، بخرد. برای اینکه بیشترین بهره‌وری را در میان کارمندان خود ایجاد کنید، باید زمان آنها را ارزشمند بدانید و بودجه‌های زمانی منظمی ایجاد کنید تا بتوانید بیشترین ارزش ممکن را برای سازمان به دست آوردید.


  

پیام رسان
 

+ @};-

+ رسول خوبیها (صلی الله علیه و آله و سلم) فرمودند : اگر خداوند بوسیله تو یک نفر را هدایت کند برای تو بهتر است از دنیا و هر آنچه در آن است در پی اهنانت دشمنان اسلام ، جنبش اینترنتی پیامیر رحمت (صلی الله علیه و آله و سلم) راه اندازی شد از‌این‌رو،‌ از تمامی فعالان فضای مجازی دعوت می کنیم با قراردادن لوگوهای« جنبش اینترنتی پیامیر رحمت ( صلی الله علیه و آله و سلم) در پایگاه های اینترنتی و وبلاگ های خود

+ دوستان صبح یکی از افرادی که عاشقانه دوسش دارم عمل داره...کسی که خدا گفته بهشت زیره پاهاشه...از همتون التماس دعا دارم... :(

+ سلام به همه دوستای خوبم :) یه کاری رو دارم انجام میدم از همتون التماس دعا دارم. به سلامتی اون رفیقی که خدا هیچی بهش نداده به جز مرام و معرفت …

+ سلام به همگی خیلی وقته نیومدم به پیام رسان سر بزنم دلم برا همگی تنگ شده بود امشب یه شبه فوق العادس برام چون امروز وارده ارشد شدم 5 سال پیش یه همچین روزایی بود هرکی منو میدید می گفت لیسانستم به زور بگیری برات خوبه! حالا همونا هنوز لیسانسشونم نگرفتن!! قربونه همه کسایی که فکر می کردن هیچی نمیشیم فدای همتون

+ کوروش زادروزت گرامی باد <3 " <3 <3 " <3 " <3 <3 فرهاد بدرود اسطوره <3

+ سلام دوستان.میخوام بدونم بازدید وبلاگاتون چقدره؟بیشترین بازدید در روز ماله کیه؟؟

+ واقعا اگر نت نبود باید میمردیم.خوشحالم که دوستای خوبی مثه شماها دارم:) <3

+ دوستای گلم که فیس بوک دارن میتونن ادد کنن اگه دوس داشتن... آدرس:https://www.facebook.com/Mersad.SI

+ با سلام به دوستان خوبم.هرکس دوس داره با هم تبادل لینک داشته باشیم خوشحال میشم بهم درخواست بده.ممنونم از همگی.



مشخصات مدیر وبلاگ
لوگوی وبلاگ

بایگانی
عناوین یادداشتهای وبلاگ
لینک‌های روزانه
صفحات اختصاصی
دسته بندی موضوعی

ترجمه از وردپرس به پارسی بلاگ توسط تیم پارسی بلاگ